2025年人力資源管理實(shí)踐的趨勢(shì)有哪些？首先我們回顧下2024年人力資源管理實(shí)踐的十大事件。
第一件：延遲退休。2025年1月1日起，用15年的時(shí)間，逐步將男職工法定退休年齡調(diào)整到63周歲，女職工的法定退休年齡調(diào)整到58歲、55歲。
第二件：裁員和提質(zhì)增效。裁員、提質(zhì)、增效成為普遍聲音，這背后反映出宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨變。過(guò)去幾十年每年GDP6%、7%、8%超高速增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，高質(zhì)量發(fā)展成為新的常態(tài)。
第三件：AI&大模型。SORA橫空出世，AI大模型，人工智能席卷了我們的職場(chǎng)。數(shù)字化從頭部企業(yè)開(kāi)始逐步延展到千家萬(wàn)戶(hù)。AI與大模型的應(yīng)用可能會(huì)引發(fā)下一輪技術(shù)革命的大爆發(fā)。在這一背景下，高頻性、重復(fù)性和標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)勞動(dòng)者，終將面臨被替代。
第四件：國(guó)有企業(yè)限薪、降薪和退薪。這件事有兩個(gè)值得關(guān)注的重點(diǎn)：第一就是提質(zhì)增效，要過(guò)緊日子；第二就是共同富裕，縮小收入分配差距。
第五件：國(guó)企的末等調(diào)整和不勝任退出。未來(lái)國(guó)有企業(yè)干部考核壓力會(huì)越來(lái)越大，加之此前一直推進(jìn)的大監(jiān)督體系，總之，管好自己的欲望、管好自己的私心、管好自己的惰怠，才能真正做好國(guó)有企業(yè)的干部。
第六件：董宇輝與東方甄選的合合分分。這不僅標(biāo)志著人力資本取代財(cái)務(wù)資本，成為價(jià)值創(chuàng)造的核心要素，更意味著超級(jí)合伙人和平臺(tái)之間的博弈正式拉開(kāi)帷幕，董宇輝并不是一個(gè)人，他代表的是一群人，一個(gè)時(shí)代。
第七件：拆掉人力資源部。這一現(xiàn)象實(shí)際上反映了企業(yè)對(duì)HR的祛魅，人力資源管理職能是永不落伍的，但是不專(zhuān)業(yè)的HR影響力在持續(xù)地降低。很多企業(yè)“炸掉”人力資源部，但是它不是真地在“炸掉”人力資源部，而是在“炸掉”不專(zhuān)業(yè)的HR。
第八件：宗馥莉的股權(quán)之爭(zhēng)。未來(lái)企業(yè)越來(lái)越公眾化，公眾情緒會(huì)深度介入，企業(yè)事項(xiàng)不再是家事，不再是內(nèi)部的事。規(guī)模越大的企業(yè)，越要關(guān)注社會(huì)影響力，影響力越大，責(zé)任心就要越大。
第九件：企業(yè)家IP化。進(jìn)入粉絲人力資本時(shí)代，粉絲客戶(hù)化，粉絲人才化，人才、粉絲、客戶(hù)，三者相輔相成，同頻共振。
第十件：胖東來(lái)異軍突起。這代表中國(guó)和文化和家文化的興起。我覺(jué)得這也是中國(guó)企業(yè)對(duì)西方管理的逐步祛魅，借鑒西方，但不唯西方論，唱好自己的故事，探索越來(lái)越多的具有中國(guó)特色和民族特性的管理思想和管理模式。
基于以上事件，我認(rèn)為2025年人力資源管理實(shí)踐有以下十大趨勢(shì)。
01
HR逐步CEO化
HR逐步CEO化，這對(duì)我們而言是一種利好的信息。越來(lái)越多的企業(yè)正逐步對(duì)HR祛魅，這并非因?yàn)樗麄儾恢匾暼肆Y源管理，反而是因?yàn)樗麄兏又匾暼肆Y源管理。在更加重視的同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)許多HR難以勝任更高層次的角色，即便給予了機(jī)會(huì)，也未能達(dá)到預(yù)期的效果。面對(duì)這種情況，企業(yè)CEO不得不親自下場(chǎng)參與人力資源管理。
1.HR逐步CEO化有兩方面的趨勢(shì)
一是HR升級(jí)為CEO。HR升級(jí)為CEO的情況越來(lái)越多，在人力資本時(shí)代，如果HR具備全面的經(jīng)營(yíng)、管理和人力資源知識(shí)，以及對(duì)人性的深刻理解，就可以擔(dān)任企業(yè)的一號(hào)位，就像過(guò)去財(cái)務(wù)總監(jiān)逐漸晉升為企業(yè)一號(hào)位一樣。因此，對(duì)于優(yōu)秀的業(yè)務(wù)型HR來(lái)說(shuō)，一定要堅(jiān)持下去，因?yàn)槟銈兊拇禾旒磳⒌絹?lái)，只要具備足夠的實(shí)力，就能擁有更廣闊的事業(yè)發(fā)展空間。
二是CEO親自下場(chǎng)管人力。人力資源工作越來(lái)越重要，但是好的HR一號(hào)位很難找，不得已，CEO親自下場(chǎng)管人力。雖然人力資源已經(jīng)三支柱化了，但有些企業(yè)的COE一知半解，自以為自己能力很強(qiáng)，但實(shí)際工作中卻不能帶來(lái)價(jià)值，甚至給他人帶來(lái)很?chē)?yán)重的困擾。無(wú)奈之下，CEO只能親自下場(chǎng)，主管人力資源日常事務(wù)。
這也帶來(lái)很好的機(jī)會(huì)——HR跟一號(hào)位互動(dòng)時(shí)間久了，會(huì)提高格局與認(rèn)知。因此，HR要不斷提升自己。
HR逐步CEO化，這不僅打開(kāi)了HR的成長(zhǎng)空間，也給那些不專(zhuān)業(yè)、不靠譜的HR帶來(lái)了挑戰(zhàn)?！懊孀邮莿e人給的，臉是自己丟的”，如果你工作表現(xiàn)不佳，不要?dú)w咎于領(lǐng)導(dǎo)，而應(yīng)該深刻反思自己的問(wèn)題。
2.HR如何成長(zhǎng)為CEO？
HR需要成為T(mén)型HR，成為復(fù)合型HR，成為六邊形的HR，其核心在于主動(dòng)走向業(yè)務(wù)前線，要懂經(jīng)營(yíng)，要善管理，要明人性，要活人心。
這要求HR不僅精通人力資源管理，如激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化、組織變革、干部和人才管理等，還要具備一號(hào)位的全局思維、經(jīng)營(yíng)能力、管理能力、變革思維、學(xué)習(xí)能力和溝通表達(dá)能力。這是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，需要持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
02
新一輪體制人才回流
1.為什么體制人才回流？
回顧2024年，經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)紛紛裁員、提質(zhì)增效。在這種背景下，許多人發(fā)現(xiàn)日子不再像以往那樣輕松，于是開(kāi)始轉(zhuǎn)向體制內(nèi)尋求發(fā)展。
2024年，第一季度全國(guó)GDP增速5.3%，第二季度全國(guó)GDP增速4.7%，第三季度全國(guó)GDP增速4.6%，增速雖有波動(dòng)，但整體保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。然而，值得注意的是，5300家A股上市公司上半年?duì)I收下降0.51%，凈利潤(rùn)下滑3.09%。盡管GDP在增長(zhǎng)，但上市公司作為全國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)代表，其營(yíng)收和凈利潤(rùn)的下滑無(wú)疑反映了市場(chǎng)的一些深層次問(wèn)題。這讓我們不得不認(rèn)識(shí)到，未來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展將進(jìn)入中速、高質(zhì)量階段，市場(chǎng)呈現(xiàn)收縮型特征，機(jī)會(huì)逐漸減少。體制內(nèi)成為越來(lái)越多人的選擇，體制人才回流趨勢(shì)明顯。
年輕人跨越階層的可能性在變小。第一，房地產(chǎn)不景氣，房地產(chǎn)行業(yè)提供的高薪機(jī)會(huì)可能正在減少。第二，互聯(lián)網(wǎng)泡沫越來(lái)越小。第三，創(chuàng)業(yè)成功率越來(lái)越低。高發(fā)展、高回報(bào)的機(jī)會(huì)逐漸缺失。這些因素都促使年輕人更加看重工作的穩(wěn)定性。
體制內(nèi)的工作雖然薪酬不算太高，但其穩(wěn)定性卻成為最強(qiáng)的激勵(lì)因素。以某央企集團(tuán)東北與廣州兩家子公司往年與2024年崗位簡(jiǎn)歷比為例。由于東北地區(qū)地理位置較為偏遠(yuǎn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)滯后，在過(guò)去，東北子公司在招聘時(shí)常常面臨人才短缺的問(wèn)題。一個(gè)崗位可能只能收到10份符合崗位要求的簡(jiǎn)歷，但在2024年情況發(fā)生了改變，一個(gè)崗位能收到的符合崗位要求的簡(jiǎn)歷數(shù)量已激增至100封，而在一些熱門(mén)地區(qū)，如廣州子公司，競(jìng)爭(zhēng)比例已經(jīng)從1:100達(dá)到了1:1000。
2.對(duì)于HR的啟示
（1）國(guó)企HR
作為國(guó)有企業(yè)的HR需要思考以下幾點(diǎn)：
如何掐尖，看當(dāng)下，更看未來(lái)
當(dāng)前社會(huì)，學(xué)歷貶值并非真正意味著學(xué)歷本身的價(jià)值下降，而是反映出市場(chǎng)供需關(guān)系的變化。現(xiàn)在的年輕人普遍擁有更高的學(xué)歷和更出色的能力，他們之所以面臨就業(yè)困難，并非能力不足，而是機(jī)會(huì)有限。供大于求的市場(chǎng)環(huán)境使得他們難以找到理想的工作。
如何在眾多優(yōu)秀人才中選出最適合的，成為HR需要思考的問(wèn)題。在招聘過(guò)程中，有一個(gè)概念叫“麥田理論”，比喻選拔人才的難度。就像走在麥田中，需要不斷權(quán)衡和選擇，以找到最大的麥穗。然而，一旦走過(guò)麥田，就無(wú)法回頭，因此，如何在有限的機(jī)會(huì)中做出最佳選擇成為國(guó)企HR的重要課題。
掐尖要看當(dāng)下，更要看未來(lái)，看人才的潛力，所以人才的潛力評(píng)估就變得越來(lái)越重要。當(dāng)眾多優(yōu)秀候選人站在面前時(shí)，如中石油、國(guó)家電網(wǎng)、保利等集團(tuán)總部招聘時(shí)收到的清華、北大、海外名校等背景的簡(jiǎn)歷，我們僅憑簡(jiǎn)歷和能力測(cè)試已難以區(qū)分優(yōu)劣。此時(shí)，潛力的測(cè)評(píng)顯得尤為重要。因此，作為國(guó)企HR，我們必須將潛力測(cè)評(píng)納入招聘環(huán)節(jié)，并作為重要依據(jù)。
如何激勵(lì)激活一流人才
在成功招募眾多一流人才后，如何有效激勵(lì)并激活他們的潛能成為一項(xiàng)至關(guān)重要的任務(wù)。
我們常常觀察到，一些人在某個(gè)組織中表現(xiàn)平平，但一旦離開(kāi)后在其他單位或出國(guó)發(fā)展，卻能迅速嶄露頭角。這不禁引發(fā)我們深思：?jiǎn)栴}究竟出在個(gè)人，還是出在組織本身？
以近期蘇州清華大學(xué)畢業(yè)生馬翔宇實(shí)名舉報(bào)領(lǐng)導(dǎo)違規(guī)的案例為例，該事件在行業(yè)內(nèi)引起了廣泛關(guān)注。從最初的局長(zhǎng)被澄清無(wú)違規(guī)，到后續(xù)眾多清華畢業(yè)生及知識(shí)分子對(duì)該學(xué)生的批評(píng)，再到最終被舉報(bào)人因違法違紀(jì)被查處，這一連串的轉(zhuǎn)折引人深思。
該清華學(xué)子曾在大學(xué)期間參加過(guò)全國(guó)乃至全球的大學(xué)生辯論大賽，展現(xiàn)出了卓越的才華與潛力。然而，在體制內(nèi)卻未能得到應(yīng)有的發(fā)展與激勵(lì)，反而陷入了困境。這不僅是其個(gè)人的悲哀，更是我們體制需要深刻反思的問(wèn)題。
我們必須認(rèn)識(shí)到，激活人才不僅僅是提供物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)或職位上的晉升，更要營(yíng)造一個(gè)能夠激發(fā)人才潛能的環(huán)境。作為國(guó)有企業(yè)，應(yīng)該做什么？
機(jī)制如何優(yōu)化與升級(jí)
人才如何發(fā)展，快速成才
當(dāng)前社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，機(jī)會(huì)稍縱即逝。“出名要趁早”，要求年輕人才應(yīng)盡早展現(xiàn)自己的才華與潛力。
人才汰換
面對(duì)企業(yè)員工能力不佳的情況，需要及時(shí)淘汰，并替換為能勝任當(dāng)前崗位的人。
（2）民企HR
作為民營(yíng)企業(yè)的HR需要思考以下幾點(diǎn)：
如何提高雇主品牌和吸引力
持續(xù)提高人效，以高工資提高組織吸引力
小企業(yè)往往難以與大型企業(yè)或國(guó)有企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)。因此，通過(guò)提高人效，小企業(yè)得以在有限的薪資預(yù)算內(nèi)，為員工提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，從而增強(qiáng)組織的吸引力。
加強(qiáng)人才發(fā)現(xiàn)，做好潛力評(píng)估，沙里淘金，不做摘花人，要做養(yǎng)花匠
要加強(qiáng)人才發(fā)現(xiàn)。大學(xué)畢業(yè)時(shí)的起點(diǎn)并不能決定一個(gè)人的終點(diǎn)，職業(yè)生涯如同一場(chǎng)馬拉松，我們需要更加重視人才的發(fā)現(xiàn)與挖掘。
在南方電網(wǎng)的項(xiàng)目中，習(xí)大大提到“從人才發(fā)展到人才發(fā)現(xiàn)，要加大人才發(fā)現(xiàn)”的力度。人才發(fā)展側(cè)重于為已嶄露頭角的人才配置資源，而人才發(fā)現(xiàn)則更注重挖掘那些具有巨大潛力但尚未崛起的人才。這就像是在千里馬還未自知其為千里馬時(shí)，我們便能慧眼識(shí)珠，將其發(fā)掘出來(lái)。
因此，我們需要做好潛力評(píng)估工作，從眾多人才中沙里淘金，找出那些雖然學(xué)習(xí)成績(jī)不突出但潛質(zhì)巨大的人。曾經(jīng)有一個(gè)上市公司的客戶(hù)，他只有高中學(xué)歷，卻憑借出色的能力和潛質(zhì)，一路成長(zhǎng)為了生產(chǎn)基地的負(fù)責(zé)人。他的經(jīng)歷讓我深感欽佩，也讓我更加堅(jiān)信潛力評(píng)估的重要性。
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，由于資源有限，更需要關(guān)注人才的潛力，并通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性篩選來(lái)選拔人才。與國(guó)有企業(yè)可以掐尖、做摘花人不同，民營(yíng)企業(yè)更應(yīng)該做養(yǎng)花匠。然而，當(dāng)前有些企業(yè)，如字節(jié)跳動(dòng)，過(guò)于依賴(lài)高薪挖人，這種做法不僅破壞了行業(yè)的人才生態(tài)，也導(dǎo)致了人才的過(guò)度內(nèi)卷和無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為，這種做法并不可取。我們應(yīng)該從零開(kāi)始，慢慢培養(yǎng)人才，提高他們的忠誠(chéng)度，讓他們?cè)谄髽I(yè)中得到成長(zhǎng)和發(fā)展。
更加包容的機(jī)制和文化
在當(dāng)前的人才市場(chǎng)中，民營(yíng)企業(yè)招聘優(yōu)秀的人才已經(jīng)愈發(fā)困難，特別是對(duì)于非頂尖企業(yè)而言，與華為、比亞迪等巨頭相比，并不具備同樣的品牌影響力和薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。因此，我們需要構(gòu)建一種更加包容的機(jī)制和文化，來(lái)吸引和留住人才。
跳槽到國(guó)企去
僅針對(duì)民企HR，可以跳槽到國(guó)企去。
03
DEI人才平權(quán)時(shí)代
多樣性（Diversity）、公平性（Equity）、包容性（Inclusion），即DEI。
DEI人才平權(quán)時(shí)代，人人都是自媒體，人人都是發(fā)聲器，人人皆想成才，人人皆可成才。DEI起源于美國(guó)的“平權(quán)行動(dòng)”，規(guī)定雇員在受雇期間應(yīng)受到公平對(duì)待，不論其種族、信仰、膚色或國(guó)籍。
隨著00后進(jìn)入職場(chǎng)，他們的人才主體意識(shí)持續(xù)覺(jué)醒，不僅自身積極整頓職場(chǎng)環(huán)境，還帶動(dòng)了其他年齡段員工的思想覺(jué)醒。例如，00后進(jìn)入職場(chǎng)后，不僅自我挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)，還帶動(dòng)著90后、80后乃至70后共同挑戰(zhàn)傳統(tǒng)職場(chǎng)規(guī)則。
不同年齡段員工對(duì)于自我價(jià)值的認(rèn)知存在差異。80后追求自我完善，接受存在不完美，但我可以改變自己；90后則更加接納自我，認(rèn)為存在即合理。而對(duì)00來(lái)說(shuō)：
第一，存在即完美；第二，我即一切，極度關(guān)注個(gè)人內(nèi)心感受，我即一切，忽視外界評(píng)價(jià)；第三，我見(jiàn)即真實(shí)，只相信自己的親眼所見(jiàn)；第四，你應(yīng)平等對(duì)我，但我不接受異見(jiàn)者；第五，上帝愛(ài)我，我愛(ài)世人，關(guān)懷社會(huì)，鍵盤(pán)英雄；
第六，開(kāi)心就好，一時(shí)的快樂(lè)也是快樂(lè)。
人才主體意識(shí)的自我覺(jué)醒以后，對(duì)社會(huì)輿論又有一定的監(jiān)督，加上人才客戶(hù)化的趨勢(shì)，必然導(dǎo)致人的管理難度越來(lái)越大。
在此背景下，我們可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)組織可能遭遇嚴(yán)重人權(quán)沖突問(wèn)題。在組織人權(quán)沖突中，權(quán)利的獲得從來(lái)都是通過(guò)斗爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)的。然而，我國(guó)存在一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，即缺乏真正代表員工利益的工會(huì)。相比之下，西方國(guó)家、日本、韓國(guó)等地的工會(huì)在積極為員工爭(zhēng)取福利和權(quán)益。例如，每年春天，日本工會(huì)都會(huì)與企業(yè)聯(lián)合會(huì)進(jìn)行薪資談判，即所謂的“春斗”。若談判不成，員工會(huì)選擇罷工來(lái)表達(dá)訴求，這種現(xiàn)象在印度等地也同樣存在。
近年來(lái)，一些企業(yè)侵犯員工權(quán)益的事件頻發(fā)，如比亞迪巴西工廠被指奴役員工，當(dāng)?shù)貏诠げ块T(mén)指責(zé)，該廠員工每天工作12小時(shí)，住宿條件差，工資被暫扣，護(hù)照被扣留。這也值得引起我們對(duì)國(guó)內(nèi)勞動(dòng)環(huán)境的反思。在管理上，我們應(yīng)始終堅(jiān)持向善。在企業(yè)中，應(yīng)給予人才更多的自主權(quán)和話語(yǔ)權(quán)；尊重多元的價(jià)值觀，尊重工作和生活相平衡；經(jīng)營(yíng)人才比經(jīng)營(yíng)客戶(hù)更為重要；關(guān)注人才的自我意識(shí)和自由意志，我過(guò)去做的不是那么好，我現(xiàn)在正在改變，我講到的不一定能做到，但是我始終在堅(jiān)持去提升，我沒(méi)有像以前一樣故步自封，我至少每天在一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，沒(méi)有在退步，我是心安的；給予人才更多的情緒價(jià)值。
HR可以不向善，但至少不要作惡。
04
超級(jí)個(gè)體崛起
超級(jí)個(gè)體的崛起，呼應(yīng)了2024年的十大事件。董宇輝與東方甄選的分分合合，董宇輝“小作文”的分分合合，最后還是曲終人散。平臺(tái)到底是平臺(tái)還是后臺(tái)？在行業(yè)，出現(xiàn)兩個(gè)很火的概念，一個(gè)是一人公司，一個(gè)是創(chuàng)始人模式。
1.一人公司
（1）一個(gè)人一個(gè)公司是新型的經(jīng)營(yíng)方法，專(zhuān)注變得更好，而不是變得更大，每個(gè)人都應(yīng)成為自己的CEO；
（2）保持小規(guī)模則無(wú)須成為任何事物的墊腳石，也不會(huì)承受商業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)；
（3）一人公司的經(jīng)營(yíng)理念不只適合于只有一個(gè)人的企業(yè)，是一種商業(yè)模式，更加追求自主和自立；
（4）一人公司不是自由職業(yè)者（手?？谕＃?，更接近于傳統(tǒng)意義上的企業(yè)家，利用各種系統(tǒng)、自動(dòng)化、流程來(lái)建立長(zhǎng)期業(yè)務(wù)；
（5）一人公司增加消費(fèi)者和增加收益不一定總是需要增加員工或成本；現(xiàn)在全球估值最高的一人公司，估值已經(jīng)過(guò)億美金了，只有幾個(gè)人。facebook收購(gòu)ins的時(shí)候，只有十幾個(gè)人的ins估值也達(dá)到十幾億美金。
（6）一人公司模式，從小規(guī)模起步，確定發(fā)展模式，保持學(xué)習(xí)；
（7）鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性和自由思考，鼓勵(lì)重塑工作和角色定位。
2.創(chuàng)始人模式
創(chuàng)始人模式強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人在公司發(fā)展過(guò)程中的深入?yún)⑴c和直接管理。這種模式主張去除傳統(tǒng)的金字塔式管理層級(jí)結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)創(chuàng)始人深度參與核心業(yè)務(wù)，以動(dòng)態(tài)、敏捷的方式引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略，推動(dòng)創(chuàng)新。
與創(chuàng)始人模式相對(duì)應(yīng)的是經(jīng)理人模式，指雇傭優(yōu)秀的人才，并放手讓他們自由發(fā)揮。
兩者各有優(yōu)劣勢(shì)。創(chuàng)始人模式的優(yōu)勢(shì)在于有情感，有使命感，有熟悉度，有快速?zèng)Q策的能力，有危機(jī)應(yīng)對(duì)的能力。劣勢(shì)在于依賴(lài)個(gè)人的直覺(jué)，集中權(quán)力，適應(yīng)性差。
3.人人都是創(chuàng)始人模式
這是一種追求，難以實(shí)現(xiàn)但值得向往。如何落地？
（1）倡導(dǎo)人人都是CEO；（2）從人力成本視角轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本視角；（3）企業(yè)家和管理者要甘愿做公仆型領(lǐng)導(dǎo)者；（4）關(guān)注超級(jí)個(gè)體，給機(jī)會(huì)、給激勵(lì)、給資源；（5）平權(quán)主義；（6）平臺(tái)做強(qiáng)做精做好做美，小平臺(tái)也可以是平臺(tái)。