組織“三定”即定崗、定編、定員,是組織各個發(fā)展階段人力資源管理的基礎。
過去,大多數(shù)企業(yè)抓住行業(yè)紅利,伴隨著經濟高速增長一路高歌猛進,關注人員數(shù)量多于人才發(fā)展質量。即便是關注“三定”較多的國企,出發(fā)點也更多的是為了劃清責任、控制編制等等。鮮有企業(yè)基于業(yè)務、組織與人才發(fā)展的邏輯關系去動態(tài)思考“三定”問題,以至于在企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生劇變的今天,多數(shù)企業(yè)做“三定”還是為了做而去做,因為是基礎工作是常規(guī)工作,所以經常被“忽略”。工作深度被忽略,工作方法被忽略,“稀里糊涂”地對待這個“地基”。
人力資源遇到問題,追根溯源還是這里有不踏實的地方,沒有解決人與崗位、與團隊、與組織的適配問題。
并且,在不確定成為常態(tài)的當下新時代,“三定”的假設前提、使用場景和操作邏輯已經有了很大的差異。因此,本文嘗試去探討下新時代組織“三定”一些新的特征、新的挑戰(zhàn),并結合實踐去給些新思考。
01組織“三定”的新特征與新挑戰(zhàn)
對企業(yè)而言,任何組織優(yōu)化動作需要匹配業(yè)務經營的需求。當我們再去開展組織“三定”工作,需要放到企業(yè)經營大環(huán)境去思考。
新時代,整個宏觀環(huán)境稱之為“百年未有之大變局”,企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了非常大的變化,一方面市場進入存量時代,競爭加劇,生存壓力增大;另一方面,最本質的社會生產力發(fā)生變化,進入數(shù)字經濟時代,進而企業(yè)增長驅動力發(fā)生了變化,企業(yè)過去依賴商業(yè)模式或傳統(tǒng)增長模式變成了必須依靠數(shù)字科技增長。由此帶來企業(yè)不得不業(yè)務重組、變革與優(yōu)化,在這個大背景下,企業(yè)仍按照原來的模式去配置人、培養(yǎng)人已經行不通了。
比如數(shù)字化、智能化轉型,企業(yè)原來配置的一些操作性的員工可能不需要了,人員結構與業(yè)務已經嚴重不匹配了,對于國企又缺乏較好的人員退出機制,對于民營企業(yè)帶來了更多的替代成本等等。
我們必須認識到組織“三定”的主要特征和矛盾在發(fā)生些變化。過去我們在人力資源開發(fā)和管理過程中認識到,組織“三定”的主要矛盾即人和事的矛盾,一個是量的矛盾,任務總量與人員總量的矛盾;一個是結構的矛盾,任務結構與人員結構的矛盾。發(fā)展至今,量的矛盾基本不存在了,反而結構的矛盾呈現(xiàn)更加復雜、多樣的特點。過去從人資管理視角看“三定”多一些,如今當我們站在企業(yè)經營動態(tài)視角再去重新審視,就會發(fā)現(xiàn)些新的挑戰(zhàn)。
一、業(yè)務轉型加速帶來的挑戰(zhàn)
“三定”基于組織結構,組織結構源于戰(zhàn)略。不確定時代,企業(yè)外部環(huán)境及其各種條件變化越來越快,正在加速戰(zhàn)略不斷轉型進化,進而組織需要不斷變革優(yōu)化。實踐中,很多情況下,組織變動往往跟不上業(yè)務變化的速度,按照傳統(tǒng)的先定崗再定編再定員思路來運作,都定好了,卻可能已經錯過了發(fā)展時機。
傳統(tǒng)三定思路其實有個前提,即對事項已經有比較明確的劃分,很明顯在如今企業(yè)經營的若干場景,適用性有限。另外一點,我們必須不能忽視的就是新科技、新技術的影響,數(shù)字經濟時代,驅動業(yè)務增長的關鍵影響因素就是“新技術”,現(xiàn)在肉眼可見的數(shù)字技術作為新動能,已經在重構很多企業(yè)的業(yè)務了,與此同時對于公司人的管理也帶來很多新的變化,比如很多操作性的崗位已經或正在被智能化所取代,但也帶來許多新的工作機會。
未來新技術迭代還會層出不窮,如何能前瞻性、敏銳地觀察判斷到其對于崗位、人才的配置影響及趨勢,也是很重要的。
二、提高戰(zhàn)略人效帶來的挑戰(zhàn)
所謂戰(zhàn)略人效,即戰(zhàn)略性人才密度。現(xiàn)在這個時代,我們認為企業(yè)應該在一個戰(zhàn)略周期看人效的變化,而不是去糾結于某一個時間點的人效問題。綜合來看,企業(yè)人效其實是不連續(xù)的。未來需要通過人效管理本身去挖掘企業(yè)的戰(zhàn)略人才,然后通過一個關鍵的杠桿,尋找新的人才管理規(guī)律。
過去大多數(shù)企業(yè)抓住機會紅利,重規(guī)模而不太注重發(fā)展質量。進入存量競爭,企業(yè)人員總量絕對值增高但需要的人才少,即人才既多又少,企業(yè)想要的戰(zhàn)略人才比例比較低,戰(zhàn)略人才密度低。一方面是內部人才的市場化出了問題,比如國企,國企人才退出成本比較高,退出難度比較大,所以在選拔和提升時,彈性不高,所以對編制要求會很高。也就是說不具備內部的人才市場化的特征。另一方面,組織想要的人找不著,內部缺乏發(fā)掘,這就屬于在管理的策略上發(fā)生了問題,所以總的來講,就是人員總量高,但結構不合理,這樣就給新時代要提高人效管理的命題帶來困難。
三、敏捷動態(tài)管理帶來的挑戰(zhàn)
大多數(shù)公司人力部門尚未建立人力資源經營理念,人力部門無法準確的識別是否真實、有效。
傳統(tǒng)“三定”管理在短期內比較有意義和價值,管理策略偏向于在某一時間段內,而當下時代背景,組織“三定”需要及時根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略變化進行敏捷化、動態(tài)化地調整,在既定時間范圍內抱著原有的架構和編制不做變革,尤其是對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到支撐作用的關鍵崗位和編制不去及時優(yōu)化調整,難以匹配業(yè)務發(fā)展的需要。
進一步去看,目前很多企業(yè)“三定”管理在業(yè)務增長與人員需求之間未建立有效聯(lián)系,需求增長與資源有限性矛盾越來越突出;競爭和業(yè)務發(fā)展帶來急劇增加的人力需求;員工總量迅速增長,仍不能滿足各部門的用人需求;靈活性不足,難以適應業(yè)務發(fā)展和模式調整的需要;管人頭,忽視人力資源“挖潛”和效率提升。雖然嚴格定員,但是在一定程度上,業(yè)務單位的合理化人力資源需求不能得到滿足;部分單位通過其它不受控的方式解決自身人員需求。怎樣在滿足業(yè)務需求和提升人員效率之間獲得有效平衡?需要發(fā)展新的、系統(tǒng)的、科學的人員規(guī)劃和管理辦法,以解決現(xiàn)存的問題。
02組織“三定” 的悖論與難點
隨著企業(yè)管理水平逐步提高,以及人才對業(yè)務實現(xiàn)的重要意義,“三定”已經升級到組織管理,甚至戰(zhàn)略頂層設計等領域,呈現(xiàn)出更難辨識和復雜的特點,且越是優(yōu)秀的組織,這一特點越明顯。
一、悖論
悖論一:部門負責人的事業(yè)心越強,能力越強,越容易超出組織理性。
部門負責人事業(yè)心強,往往有較大的事業(yè)期望,喜歡“攬事”,因此就需要更多的資源,且能力越強,組織駕馭的能力越強,獲取資源的能力和影響力也就越強,因此經常會超越現(xiàn)有的組織規(guī)范。
悖論二:人員數(shù)量多≠組織臃腫,“組織帕金森陷阱”。
以往我們經常有種假設,以為人多就是意味著人員的工作效率低,人浮于事,希望通過不斷的增員來完成任務,但是現(xiàn)實中往往是另外一種相反的情況,正是由于管理過寬過深導致了工作量的增加,管理控制點的增加也需要不斷增加人員投入,有一些是由于監(jiān)管要求,而有一些卻是因為管理過度造成的,或者是因為“能力不足數(shù)量湊”的人員勝任力不足造成的。
悖論三:今天的平衡≠明天的穩(wěn)定,“三定”的系統(tǒng)性問題。
“三定”是具有時間周期性特點的,因為人是動態(tài)發(fā)展的,穩(wěn)定是相對的,動態(tài)是必然的,現(xiàn)代組織發(fā)展特征決定了組織必須得具有一定的彈性和靈活性,例如隨著組織的發(fā)展,管理職能裂變,管理顆粒度細化是一個必然的趨勢,這就給人員配置提出了一個管理的難題,因此三定管理最重要的是建立人才管理原則,建立人與組織和諧發(fā)展的新時代系統(tǒng)管理體系。
二、難點
典型難點一:忙的忙死,閑的閑死——人責不匹配。
部分員工經驗不足、能力較弱,不能承擔較復雜、具有挑戰(zhàn)性的工作,工作飽和度看上去不夠,但是經驗豐富,能力強的員工由于數(shù)量少,因此飽和度較高,工作負荷不均衡,實際上是因為人員結構不夠合理,整體人力不能滿足組織的工作要求,其實是具有當下企業(yè)用人的典型特點的,勝任能力不足,數(shù)量來湊。
典型難點二:把人員數(shù)量作為崗位設置的依據(jù)或者把崗位作為人員配置的約束條件——組織與人才的發(fā)展模式。
我們習慣于簡單的按照管理幅度和人員數(shù)量作為崗位設置的重要依據(jù),其實在不同的管理場景可能會組織遷就人,也可能是人遷就組織,其主要的邏輯依據(jù)是責任與任務,越是具有創(chuàng)新意義的組織領域,越是具有戰(zhàn)略價值的組織領域越是如此,因此,管理規(guī)則不要一刀切,要因時而變,現(xiàn)代人力資源管理理念,是以“人”為重要對象開展管理的。
典型難點三:職能管理類的工作飽和度不容易量化測量,不容易準確設定人員編制——量化決策。
職能管理類的工作具有很大的彈性,一個特點是工作內容邊界模糊,涉及的事項多且雜,一個是工作的時間周期具有不確定性,突發(fā)和臨時性的工作任務有時候甚至會占據(jù)大部分時間和精力,再就是對人的綜合能力要求比較高,因此,在配置的時候就很難用常規(guī)的方法去設定標準。
03組織“三定”的新思考
一、新方向
“三定”研究的是人力資源的投入變量,研究組織“三定”首先要回到組織的原點,即首先要滿足組織目的、實現(xiàn)組織功能,即實現(xiàn)增長,實現(xiàn)健康的、可持續(xù)的增長,這是研究三定的前提;其次,要具有組織效率,例如勞動生產率,能否以最經濟的投入,帶來最大的產出;第三組織要有活力,即員工具有目標感,具有高敬業(yè)度,員工自驅力高,組織效能高。近幾年人社部不斷強化勞動生產率類指標,這也是符合習主席提出的高質量發(fā)展的大方向。
組織的“三定”要建立以價值為導向的高質量發(fā)展模式:按照組織前中后臺的職能特點,前臺業(yè)務和項目型工作的組織相對確定性比較大,結果和產出相對比較容易界定,更容易建立數(shù)量化的模型,例如業(yè)務收入、管理的資產規(guī)模、維護的客戶數(shù)量等等;而創(chuàng)新性的工作和中后臺的職能管理型工作價值更難定義和度量,因為其工作性質具有突發(fā)性和臨時性,波動性大,不容易規(guī)劃和確定,而且還會受到任職人員能力的影響,因此,必須采取不同的方式進行規(guī)劃與管理。
二、新思路
組織“三定”可以分為宏觀和微觀兩個層面,宏觀要明確組織的策略理念,以及管理原則,這是研究的前提假設與依據(jù);微觀要以組織效能與組織效率為導向,建立管理規(guī)范。
1.組織“三定”首先要做頂層思考
戰(zhàn)略導向:現(xiàn)代管理理念認為,人才的發(fā)展應該優(yōu)先于組織的發(fā)展,戰(zhàn)略方向在哪里,需要什么樣的組織能力,人才就應該配置在哪里,在戰(zhàn)略性領域,崗位應該優(yōu)先設置,人才應該超前配置、冗余配置。
人才觀:人才觀是一個組織人才選拔、發(fā)展和使用的策略理念,習主席在中央人才工作會議上鄭重提出,人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源,堅持營造識才、愛才、敬才、用才的環(huán)境,通過人才觀指引, 我們才能營造不求所有,但求所用,不拘一格用人才的氛圍,聚天下英才而用之,形成戰(zhàn)略人才生態(tài)高地。
組織定位:戰(zhàn)略決定組織,不同層級、不同功能的組織必須要明確組織定位,基于組織的定位來設定責任邊界,哪些應該放權,哪些要管控——總部的定位是做什么?分部的定位是做什么?如何合理的進行組織設定,比如敏捷型組織。如何分配建議權、監(jiān)督權、決策權,權責要匹配,既要合理、有序、可控,又要敏捷、高效,應該怎么合理的配置人力資源,比如基于業(yè)務需求的動態(tài)權責體系,
規(guī)劃理念:從時空維度來說,“三定”是靜態(tài)的人力管理模式,而實踐中的“三定”都是基于人力資源規(guī)劃的動態(tài)管理模式,既要建立剛性編制硬規(guī)范,又要結合組織的發(fā)展需要進行及時、動態(tài)的調整。
2.從宏觀上要做好總量管控——組織效能
建立經營結果與人力投入之間的邏輯關系,包括三類指標:
第一類是人力資源的投入產出以及動態(tài)趨勢指標,例如員工數(shù)量、薪酬總額、人均薪酬以及員工增長率、薪酬增長率等等;
第二類是人力資源效率類指標,例如人均營業(yè)收入、人均利潤、人均資產規(guī)模、人均管理費用等以及人均營業(yè)收入增長率、人均利潤增長率等;
第三類是人力資本類指標,主要包括人力資本的增值以及人力資源投入產出比,例如人力資本增值、員工人數(shù)變量與經營指標變量(營業(yè)收入、利潤、資產規(guī)模等)、人力成本變量與經營指標變量等之間的關系等;這類指標可以幫助組織從整體上對人員總量進行宏觀控制。
分層分類管控:“三定”的管理要同時兼顧數(shù)量、質量與結構三個方面,具體到每個部門和崗位,必須要進行分層分類的研究與管理:按照管理幅度原則,建立管理人員與非管理人員的比例規(guī)則;劃分職位族群,橫向上要做好不同職位序列之間的平衡,縱向上要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要,建立合理的動態(tài)科學的職級比例。
3.從微觀上要做好人力效能管控——人崗匹配
把組織的有效性作為研究的目標,通過建立系列的組織效能管理指標進行評估和監(jiān)控,要實現(xiàn)三個層次的匹配,第一,員工個人的能力與崗位工作要求的匹配;第二,員工團隊組合(作業(yè)單元)/(不同角色,不同能力層次)與工作復雜度的匹配;第三,整個崗位序列的員工隊伍與公司對任務的整體性要求匹配。
工作分析:基于戰(zhàn)略發(fā)展要求與組織架構,對工作職責進行梳理,以用戶價值主張為起點,價值創(chuàng)造與價值捕獲為價值模式,主要是針對職能管理類崗位和人員進行價值分析。
統(tǒng)計分析:基于職責的特性進行統(tǒng)計分析,例如泊松分布、回歸分析等;回歸模型法是根據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù),進行人員數(shù)量與定編因素之間以及因素之間的相關性分析,確定公司未來一定時期內的人員配置。
定編人數(shù)=定編因素1XR1+定編因素2XR2+…+定編因素nXRn 其中,R1、R2、Rn 是權重。
關鍵驅動要素:分析崗位職責關鍵驅動要素,進一步構建基于崗位人員配置的函數(shù),例如按照人均服務大客戶數(shù)、人均管理資產等等;
人才當量:人才當量是一個人的能力等效標準人力的量,將員工的職級、學歷、能力等級等等作為系數(shù)折算,用來做資源盤點和人力資源的投入。
領導力:組織能力與團隊建設是各級管理人員的重要責任,人是組織效能最大的變量,提升組織對“人”的管理能力是核心和關鍵,是組織效能的杠桿,如何在(人力)資源約束條件下完成組織目標,也是對管理者領導力的一種考量。
04組織“三定”的新答案
數(shù)字化、智能化時代的來臨,顛覆了傳統(tǒng)組織模式,顛覆了過去的組織連接方式、組織溝通方式、組織的協(xié)同方式,重構了人與組織之間的關系。企業(yè)的變革與創(chuàng)新,不僅僅是戰(zhàn)略的轉型升級,產品與技術的創(chuàng)新,商業(yè)模式的創(chuàng)新,更深層次的變革與創(chuàng)新是組織模式、組織運行機制的創(chuàng)新。
組織要圍繞戰(zhàn)略變,圍繞增長變;組織要圍繞客戶變,圍繞客戶價值變;組織要圍繞人才變,圍繞人的價值創(chuàng)造活力與效能變;組織要圍繞技術變,圍繞技術革命與人的關系變。未來的組織模式應該是適應互聯(lián)網(wǎng)和智能化需求的,適應客戶的需求、人才變革的要求以及技術變革的要求。
平臺型組織的構建,恰是承接這種改變的最佳途徑。
“平臺型”組織架構已經成了很多大型公司的標配,這種組織架構的突出特點就是:小前臺(主要是業(yè)務一線部門的集合)、強中臺(主要是資源支持部門的集合)、大后臺(主要是職能服務部門的集合)。小前臺的設置就是為了讓一線業(yè)務部門對市場保持敏感度和靈活性,同時也讓整個組織起到反脆弱性的功效。就平臺型的組織而言,小前臺的設置和定崗定編應該保持高度的敏捷性,而中臺和后臺部門因為組織能力建設的兼容性和擴展性。其定崗定編就可以保持相對的穩(wěn)定性,不需要高頻調整,否則反而影響整個組織能力的輸出,給組織帶來不穩(wěn)固的危害。
一、定崗
定崗,首先要回歸到新時代組織設計的邏輯,運用組織解碼的視角層層分解、剖析,讓企業(yè)戰(zhàn)略任務切實落到組織最小的載體-崗位上。
1.從戰(zhàn)略到職能規(guī)劃
我們通常說戰(zhàn)略決定結構,到底是如何決定的,認為有兩方面,一方面是業(yè)務目標需要組織誰去承載(即組織單元,事業(yè)部、部門等),承載這些目標需要什么職能;另一方面是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要組織未來3-5年必須具備什么能力,這也是職能規(guī)劃需要考慮的重點,這個職能不一定是現(xiàn)階段需要的或者說現(xiàn)階段不需要很強,但必須得前瞻性考慮,職能能力的發(fā)育也是需要時間積累沉淀的。綜合這兩方面的考慮基本上可以完成戰(zhàn)略到職能的設計。
2.從組織職能到崗位
接下來才開始考慮崗位,崗位設置通常的邏輯還是“因事設崗”,這里的“事”即組織職能的進一步分解成工作任務,橫向上要考慮分工與協(xié)作,縱向上考慮層級設置;這個點可以通過訪談、寫實、調查、對比、觀察等方法進行具體的工作分析,厘清職能邊界,明確崗位職責和工作目標,以及崗位的任職條件,最后撰寫崗位說明書;但這里需要強調的是不是所有的情況都需要一板一眼的“因事設崗”,規(guī)則中需要給“因人設崗”也留下口子,比如某些業(yè)務或職能它是基于人對事的創(chuàng)新和思考為前提的;另外就是處于對吸引、招攬?zhí)厥狻叭瞬拧钡目紤],不一定要按照定好崗再去找人的思路,有時候真正的牛人可以先招進來,再去給崗位,這種情況也是現(xiàn)在企業(yè)比較普遍的做法。
下表1為部門職能分解與崗位職責梳理的表格示意。
下表2為基于部門職能和崗位職責分析的崗位優(yōu)化表格示意。
3.崗位分層分類管理
隨著,新時代對人的精細化管理要求更高,我們也常常會引入職位族群管理的模式,改變過往崗位精細化管理復雜、管理成本高的特點。職位族管理旨在基于企業(yè)戰(zhàn)略要求,實施分層分類的人才管理策略,激活人才存量、提高人才質量,提升面向未來的組織效能。
組織視角
實現(xiàn)對數(shù)量龐大的崗位進行系統(tǒng)化、動態(tài)管理,降低組織復雜度增加帶來的管理成本;
通過資源的戰(zhàn)略性傾斜,打造特定類別的人才勝任力,確保公司持續(xù)具備價值創(chuàng)造的組織能力;
科學的職位族管理有助于打破組織壁壘。
人才視角
建立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,增強對核心人才的保留與激勵;
科學的人才分類管理,有利于制定差異化的人才管理方案,包括人才選拔、人才激勵、人才評價和人才發(fā)展等選用育留各個方面。
二、定編
崗位有了之后,就是定編。定編是個“三定”管理中難度相對高的一個環(huán)節(jié),需要考慮組織發(fā)展階段、業(yè)務需要與人效平衡、量化還是定性等一系列的因素。可謂是既要科學又要藝術,對人資部門管理主體來講一直是個挑戰(zhàn)。通過實踐總結,定編還是要回到三個視角、三個維度去看,會把握比較準確。三個視角即經營需要、組織定位以及動態(tài)管理,“三個維度”即以自下而上的定編方法為主維度,自上而下的宏觀指標作為約束項,同業(yè)對標和工作飽和度作為校準項,開展定編工作。
1.自下而上的定編方法
自下而上的定編方法的核心是工作分析,分析每個崗位的工作內涵,包括工作內容、每個工作內容的工作對象及可量化的程度。首先按照“自下而上”的方法,剖析每個崗位每個人具體的工作職能、業(yè)務指標和工作量的情況,并將現(xiàn)狀用表格呈現(xiàn);然后通過數(shù)據(jù)回歸分析提取每項業(yè)務每個崗位的編制依據(jù),得出崗位的科學編制數(shù)量??紤]到前中后臺部門的工作內涵差異較大,故在定編方法上進行了差異化設置,具體如下。
①前臺部門:量化分析為主
(1)根據(jù)各部門業(yè)務特性,將產品、客戶、收入或利潤的指標對位到每個崗位。即:每個崗位在一定時間里的產品數(shù)量/規(guī)模、客戶數(shù)量/規(guī)模、收入或利潤等的具體定量數(shù)據(jù)。
(2)前臺部門的中后臺職能采取工作量對位法(詳見第2節(jié):“中后臺部門:管理幅度、管理職責及工作量對位法”)及人員配比法,人員配比法即參考歷史數(shù)據(jù)中前臺部門與中后臺部門人數(shù)的比例及同業(yè)機構前臺部門與中后臺部門人數(shù)比例,比如,風險小中臺按照總行歷史數(shù)據(jù)中人均審查審批業(yè)務量、對標同業(yè)小中臺人員配比情況核定。據(jù)統(tǒng)計,前臺部門人數(shù)占比區(qū)間為65%-75%,中后臺部門人數(shù)占比區(qū)間為25%-35%。
②中后臺部門:管理幅度、管理職責及工作量對位法
(1)中后臺崗位按照管理職責、管理幅度(服務對象、對外鏈接的監(jiān)管部門或上級部門)、工作量(比如調研報告數(shù)量、評審會數(shù)量、辦文數(shù)量等)進行對位。后臺部門部分崗位從事操作性的工作,比如承擔可量化的開發(fā)任務,這些崗位可按照工作量進行對位。
2.自上而下的約束指標
在完成自下而上核編的基礎上,還會結合自上而下的約束指標,例如將人均利潤和人均薪酬作為約束指標,進行定編,甚至影響定員。
3.校準項
在定編定員的過程中,也將引入校準項,主要包含同業(yè)對標和工作飽和度分析。
①同業(yè)對標
同業(yè)對標數(shù)據(jù)即參考其他同行經營數(shù)據(jù)與編制等情況,分析本次定編的合理性,對數(shù)據(jù)進行校準。
②工作飽和度分析
工作飽和度分析是指結合平均加班時長、出差量及部門辦文情況,對定編數(shù)據(jù)進行校準,對于工作飽和度較低的崗位,暫不予以增人。
4.動態(tài)調節(jié)
根據(jù)機構職能、業(yè)務指標、工作量等情況,建立動態(tài)人員調節(jié)機制,鼓勵部門建立靈活的人員配置方式,提高人力資源使用效率。動態(tài)調節(jié)的內涵是在自下而上工作分析時、基于現(xiàn)狀提取的數(shù)據(jù)基礎上,進行數(shù)據(jù)回歸分析后提取的定編依據(jù),作為未來調整編制的依據(jù)。