工具一：GE行業(yè)吸引力矩陣
GE行業(yè)吸引力矩陣模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)務單位的實力或競爭地位。一個特定的業(yè)務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業(yè)務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務單位所采取的策略。
對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：
行業(yè)：絕對市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；環(huán)境：政府法規(guī)、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業(yè)、利率等。對于業(yè)務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等。持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那么就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數(shù)。
1—選擇性/收益
2—重組/收割
2—有風險/退出
2—再投資/領導地位
5—投資/增長
6—目標增長
通過確定業(yè)務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰(zhàn)略可能是：
1）投資建立地位；
2）通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；
3）放棄并退出市場。企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務和已發(fā)展業(yè)務的混合，與現(xiàn)金產生和現(xiàn)金使用的內在一致性來平衡業(yè)務。
工具二：SCP分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行業(yè)面臨劇烈的外面沖擊，或業(yè)內即將發(fā)生足以引起競爭結構改變的重大變化時，用于分析企業(yè)可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。SCP模型是對企業(yè)經營環(huán)境進行的動態(tài)分析，它有清晰的動態(tài)模式可以解釋各種隨著時間推移而發(fā)生的變化。SCP模型本質上是波特五種競爭力模型的一種擴展，其基本思想是：行業(yè)外部或內部沖擊將引起行業(yè)結構（Structure）、企業(yè)行為（Conduct）、企業(yè)經營結果（Performance）等多方面的變化，SCP模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。
外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經濟環(huán)境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；行業(yè)結構：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。經營結果：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。
工具三：波士頓矩陣模型
波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務組合或投資組合。在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業(yè)務單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務組合。金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務將產生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務。瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務經常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務單元的經營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產者。這個矩陣模型過于簡單，企業(yè)實際的經營情況要復雜得多。
工具四：麥肯錫7S模型
麥肯錫的7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(Structure)、制度(System)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同的價值觀(Shared value)。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。
在7S模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。7S模型提醒企業(yè)的管理者們，在企業(yè)的管理當中軟件和硬件因素同樣重要。
1、硬件要素分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發(fā)達國家的企業(yè)經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的 只有2O％，而197o年已經達到了1OO%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進行的一項調查，有90％以上的企業(yè)家認為企業(yè)經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢?，戰(zhàn)略已經成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經營已經進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。結構：戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了戰(zhàn)略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結構一定要適應實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發(fā)現(xiàn)簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經營上百億美元的事業(yè)。制度：企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個人只要參加新產品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。
2、軟件要素分析
風格：杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。
共同的價值觀：由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想，使得領導層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實施。
人員：戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執(zhí)行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當?shù)墓ぷ鳎⒓訌娦麄鹘逃?，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。
技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發(fā)揮。因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協(xié)調的情況下，企業(yè)才能獲得成功。
工具五：三四矩陣
三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的，這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。
在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15%以上，可以對市場變化產生重大影響的企業(yè)，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5%～15%之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5%。在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：1）在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動 經驗性結論。2）市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關系中推斷出來。通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4?！叭囊?guī)則”只是從經驗中得出的一種假設，它并沒有經過嚴格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。
工具六：管理要素分析模型
管理要素分析模型主要是分析企業(yè)的經營戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構、信息技術和業(yè)績評價各管理要素之間的相互關系。如下圖，在管理要素的分析模型中，首先要基于對企業(yè)的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的研究，而后再提出企業(yè)的經營戰(zhàn)略。在明確企業(yè)的經營戰(zhàn)略之后，就應該從企業(yè)的業(yè)務流程、組織架構和信息技術幾個維度來保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而績效評價則是對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的程度進行檢驗和衡量。
工具七：價值鏈咨詢模型
價值鏈咨詢模型時在波特的價值鏈模型基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產到銷售和服務的諸多環(huán)節(jié)。這個層次主要應該體現(xiàn)各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。
工具八：學習曲線理論
“經驗曲線”(experience curves)——又稱做學習曲線（learning curves）——是美國波士頓顧問公司創(chuàng)始人布魯斯·韓德森（Bruce Handersen）于1966年提出的，它是指隨著時間的推移，成員對所從事的崗位或工作的熟悉程度、經驗積累乃至感情會越來越深，從而有利于改進工作方法，提高工作效率。但是這種經驗不會永遠增加，隨著時間推移，經驗的積累也將越來越慢，直至停止。經驗曲線在不同性質的工作之間的作用程度和積累效應是不同的。一般而言，技術含量越高的工作，經驗曲線的積累效應越大；而越是簡單的工作，其經驗積累得越快。這種經驗也將很快達到頂峰，不再繼續(xù)增加。如果工作本身難度很大，需要較強的創(chuàng)新精神，那么經驗的積累速度將是十分緩慢和長久的，但即使細小的經驗積累之增量，都會促進成員工作能力和工作效率的大幅度提升。經驗曲線理論最早就是用來總結成本的變動模式的。有研究表明，積累的經驗值每翻一番，以實際價格計算的成本通常就會下降20％到30％。
工具九：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)
戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素——財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。
工具十：戰(zhàn)略鐘
戰(zhàn)略鐘將波特的許多理論進行了綜合, 將基于市場的一般戰(zhàn)略的8 種類型在一個圖上標示出來, 是—種基于市場的—般戰(zhàn)略選擇模型, 是制定一般戰(zhàn)略的方法。
戰(zhàn)略鐘圖是以平分360 度圓的8 條射線表示基于市場的一般戰(zhàn)略的8 種戰(zhàn)略類型的一種似鐘的圖形, 它看似簡單, 但隱含了極其豐富的內涵, 是對波特的多種理論的形象概括。4 點與8 點連成的縱坐標是表示價格高低的分界線, 縱坐標右方表示高于一般水平的價格, 縱坐標左方表示低于一般水平的價格; 6 點處表示最高價格, 2 點處表示最低價格; 自2 點處向6 點處順時針方向及自2 點處向6 點處逆時針方向表示價格逐步增高; 相反, 自6 點處向2 點處逆時針方向及自6 點處向2 點處順時針方向表示價格逐步降低。2 點與6 點連成的橫坐標表示附加值的高低分界線, 橫坐標上方表示高于一般水平的附加值, 橫坐標下方表示低于一般水平的附加值; 4 點處表示最高附加值, 8 點處表示最低附加值; 自8 點處向4 點處順時針方向及自8 點處向4 點處逆時針方向表示附加值逐步增加; 相反, 自4 點處向8 點處逆時針方向及自4點處向8 點處順時針方向表示附加值逐步減少。戰(zhàn)略鐘的基本理論依據(jù)是20 世紀80 年代初美國哈佛大學教授波特提出的三種“基本競爭戰(zhàn)略”。它涉及兩個主要概念, 一是價格, 二是理解附加值(perceived added value) 的概念。理解附加值的含義是, 假設不同企業(yè)的產品或服務的適用性基本類似, 那么, 顧客選擇其中一家而不是其它家購買, 是因為: 要么這家的產品或服務的價格比其它公司的要低; 或者顧客估計這家企業(yè)的產品或服務的價值比其它公司的要高。理解附加值已經成為廣泛接受的概念, 它與前述顧客受讓價值相似。戰(zhàn)略鐘將基于市場的一般戰(zhàn)略分為5 大類8 種戰(zhàn)略。
工具十一：SWOT分析方法
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業(yè)結構入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統(tǒng)性的特征。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學全面。
SWOT方法自形成以來，廣泛應用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
工具十二：波特五種競爭力模型
五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產業(yè)形勢的衡量指標，而非企業(yè)能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾?波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業(yè)經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的五力模型認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。
在對企業(yè)進行案例分析時以上分析方法經常用到，合理恰當?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關鍵的。