管理咨詢是從美國企業(yè)界發(fā)源一種企業(yè)服務(wù)，其核心的價值主張是“解決問題”（problem solving），所有經(jīng)過正規(guī)訓(xùn)練的咨詢顧問從童子功開始，就被鑄模了這種思維方式和工作方式。
以解決問題為導(dǎo)向的管理咨詢的工作過程是個線性過程，即：
識別、定義、診斷問題
將問題和根因進行結(jié)構(gòu)化
形成解決問題的前提假設(shè)
提出并論證解決方案
解決方案的相關(guān)舉措的優(yōu)先級分析
提出推薦方案
歐美的這種管理咨詢方式，跟歐美企業(yè)的社會背景相關(guān)，即企業(yè)的工業(yè)化水平發(fā)達、公司治理規(guī)范、職業(yè)經(jīng)理人階層成熟，因而，作為一種面向企業(yè)的專業(yè)服務(wù)，管理咨詢可以將工作過程聚焦于企業(yè)的具體問題。
然而，中國由于改革開放時間短，社會的工業(yè)化水平低，還沒形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層，缺乏現(xiàn)代化企業(yè)治理機制，在這樣的環(huán)境下做咨詢，企業(yè)遇到的業(yè)務(wù)問題往往是組織的體質(zhì)性問題，而非操作性問題。解決體質(zhì)性問題，不能采用揚湯止沸、鋸箭療傷這些治標不治本的方法，而是要著手在企業(yè)能力建設(shè)，以及企業(yè)能力和企業(yè)愿景的對齊。
線性的、“解決問題”式的方法，是單環(huán)式組織學(xué)習(xí)，它的前提是不改變組織心智模式，基于穩(wěn)定的組織心智模式形成確定的決策規(guī)則，來推動線性的問題解決。而“雙環(huán)式組織學(xué)習(xí)”則強調(diào)在定義問題和解決問題時，要在組織心智模式上去找根因，在業(yè)務(wù)行動中，持續(xù)去變革組織的心智。（下圖）
打個通俗的比方，如果公司里上班老有人遲到，如果你加大上班遲到罰款的力度，有可能會降低遲到率，這就是通常的咨詢顧問“解決問題”的方法，然而，人們遲到的原因有可能是對工作已經(jīng)失去了興趣，每天上班如上墳，即使通過罰款來降低遲到率，并不能提升組織績效。
在管理咨詢行業(yè)早期發(fā)展時，“學(xué)術(shù)專家+咨詢顧問”組合的高級咨詢模式，在組織變革領(lǐng)域也有個很好的例子—— 美國管理咨詢行業(yè)先驅(qū)ADL公司的咨詢顧問、耶魯本科、哈佛博士、MIT 教授Donald Sch?n，和耶魯管理學(xué)院、哈佛商學(xué)院教授Chris Argyris 。他們在 70 年代就提出了“組織學(xué)習(xí)理論”，即建立雙環(huán)式的組織學(xué)習(xí)來推進組織轉(zhuǎn)型，達成實踐改進。
在微信熱傳文中，盛行這樣的一些段子、說法：“高管不躬身入局、不配做管理者”，“公司最大的問題，就是養(yǎng)了一批偽高管”。這既反映了老板對于企業(yè)的焦慮心態(tài)，又反映了他們變革無方。
對老板來說，你在招募或者提拔高管的時候，詳細了解了他的人品、能力了嗎？你是只要一個能給你不擇手段、帶來短期業(yè)績的生意機器，還是創(chuàng)造高管能生存并做出貢獻的環(huán)境？你給了你的高管足夠的信任、足夠的授權(quán)嗎？你的高管是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的合伙人嗎？如果老板做不到這些，你有什么資格指責(zé)“偽高管”、“不躬身入局”？
正是因為企業(yè)老板的這種急功近利的心態(tài)，才使得美式管理咨詢的表面現(xiàn)象——線性的問題解決——成為貌似正確的咨詢價值主張。