在商業(yè)世界中，一些管理者以其忙碌和敬業(yè)著稱，他們掌握的管理方法既豐富又先進。然而，盡管這些管理者付出了巨大的努力，一些企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)匀徊槐M如人意，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)或倒閉。這一現(xiàn)象引發(fā)了一個深刻的問題：為什么在管理者技能不斷提升、地位日益顯赫的今天，破產(chǎn)或關(guān)張的企業(yè)反而越多？
彼得·德魯克，這位管理學的先驅(qū)，曾經(jīng)指出，管理者通常忙于解決企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)存在的問題，這些問題關(guān)乎企業(yè)如何操作，而往往忽略了更為關(guān)鍵的問題：企業(yè)應該做什么。
這種現(xiàn)象并非局限于那些陷入困境或瀕臨倒閉的企業(yè)，它同樣出現(xiàn)在那些引領行業(yè)潮流、表面上看起來風光無限的企業(yè)中。無論是新成立、嶄露頭角的創(chuàng)業(yè)公司，還是歷史悠久、持續(xù)成功的行業(yè)領導者，都可能面臨這個問題。
管理者的認識誤區(qū)與行為陷阱
在傳統(tǒng)觀念中，管理就是解決問題。由于問題與目標相伴相生，因此解決問題就成為管理活動的重中之重，甚至被視為管理者的全部職責。美國企業(yè)史學家小艾爾弗雷德·錢德勒的研究揭示了一個現(xiàn)代公司的特征：職業(yè)經(jīng)理人取代了公司所有者，成為企業(yè)的管理者。他們的職責是解決企業(yè)在經(jīng)營活動中遇到的問題，確保企業(yè)持續(xù)順利地運營，而不是設計和規(guī)劃企業(yè)。
這意味著，管理的核心就是解決企業(yè)經(jīng)營活動中的問題。然而，管理者面臨的某些問題并不明顯。例如，員工遲到早退，管理者可能會認為需要加強管理。但是，當員工流失、高管辭職、產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)成本上升、銷售收入滑坡、市場份額萎縮等問題出現(xiàn)時，管理者也需要采取措施。
然而，企業(yè)中存在的某些問題可能是模糊不清的，或者管理者對問題的認識存在分歧，甚至沒有達成共識。在這種情況下，內(nèi)爾松·雷佩寧明確指出，“你想解決什么問題”是企業(yè)經(jīng)營中最具威力的一個問題。
由于這種對管理的認識誤區(qū)，管理者往往陷入行為陷阱，無法自拔。他們需要投入大量時間和精力來解決各種各樣的問題。彼得·德魯克認為，有效的管理者是從掌握時間開始的，因為管理者的時間主要是由別人支配的。
例如，當下屬通過不同方式和途徑向管理者匯報請示時，管理者必須花時間來接待和處理。然而，德魯克所說的掌握時間，是指管理者必須保證有一定的時間用于思考對企業(yè)來說什么是“正確的事”，而不能將所有時間消耗在解決問題上，即讓企業(yè)“正確地做事”上。
然而，這些管理者通常很少有時間仔細思考、系統(tǒng)分析，因為他們的時間經(jīng)常被企業(yè)中各種事務所占用。在實踐中，有許多原本是下屬負責解決的問題，但當下屬向管理者匯報請示，管理者表示要考慮一下時，那些問題往往就轉(zhuǎn)變成管理者的問題，管理者不得不因此付出時間和精力去解決。
然而，許多問題無法從根本上解決，只能在一定程度上緩解，或只能取得階段性成果。更令人頭疼的是，這類問題還會反復出現(xiàn)，甚至會越來越嚴重。這樣，管理者不得不陷入紛繁復雜、無窮無盡的事務當中，終日疲于應付，顯然他們跌入了行為陷阱，很可能還不自知。在這種情況下，管理者自然就不會去做那些對企業(yè)生存和發(fā)展來說真正重要的事。
“解決問題”不等于創(chuàng)造成果
在一些工商企業(yè)中，管理者只能以他創(chuàng)造的經(jīng)濟績效來證明他的存在和他的權(quán)威是必要的。如果企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳，通常的做法是撤換管理者，而不是撤換企業(yè)的員工。所以管理者“解決問題”，實際上是在解決自己的問題。
從顧客的角度看，“解決問題”與顧客并沒有直接的關(guān)系。換言之，在“解決問題”的過程中，顧客并沒有得到任何成果。企業(yè)必須清醒地認識到，顧客購買的不是產(chǎn)品或服務，而是需求的滿足。甚至在管理者看來是非常好的產(chǎn)品，若不能滿足顧客需求是無法使顧客產(chǎn)生購買行為的，即無法創(chuàng)造顧客。
因此，企業(yè)的產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的、生產(chǎn)過程是否順利、成本控制是否有效等問題，都與顧客沒有直接的關(guān)系。盡管有很多因素影響顧客購買行為，但在顧客看來，他的購買行為只取決于企業(yè)的產(chǎn)品能否滿足自己的需求，這就是所謂的“顧客專制”。
盡管企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營活動都是為了創(chuàng)造外部成果，但是正如彼得·德魯克所說，“成果并不依賴于企業(yè)內(nèi)部的任何人或受企業(yè)控制的任何事”，“決定企業(yè)付出的努力能否轉(zhuǎn)化為成果的只能是企業(yè)外部的人”，即顧客。
從社會的角度看，社會正是因為企業(yè)能夠創(chuàng)造經(jīng)濟成果才把資源交付給企業(yè)。一個企業(yè)要想持續(xù)、順利地經(jīng)營下去，必須爭取社會資源的投入，這同樣是企業(yè)間競爭的重要內(nèi)容，只不過這種競爭發(fā)生在要素市場上。
對企業(yè)而言，“解決問題”意味著資源投入，即產(chǎn)生了成本，這些成本能否產(chǎn)生收益還有待于實踐的檢驗：只有當顧客購買了企業(yè)的產(chǎn)品，顧客的需求得到滿足，企業(yè)經(jīng)營才算是創(chuàng)造了成果，投入的成本才能轉(zhuǎn)化為收益。
亞當·斯密指出，人們出于利己心而開展商業(yè)活動，最終將促進經(jīng)濟社會發(fā)展，盡管這不是他們的本意。
將資源分配給“利用機會”
為了確保企業(yè)的生存和發(fā)展，必須明確企業(yè)的使命。企業(yè)使命是一個高度概括的抽象概念，它不涉及具體的產(chǎn)品或服務。
企業(yè)使命是從目標顧客的角度出發(fā)，對業(yè)務經(jīng)營活動進行精煉和概括，以明確經(jīng)營方向、界定經(jīng)營范圍和理解經(jīng)營意義。它通常包括“做什么”和“為什么”兩個方面。其中，“做什么”是對業(yè)務經(jīng)營活動的抽象描述，而“為什么”則是對企業(yè)經(jīng)營宗旨的闡釋，反映了企業(yè)經(jīng)營的核心價值理念。
為了實現(xiàn)企業(yè)使命，企業(yè)必須做出正確的業(yè)務決策。彼得·德魯克指出，在所有企業(yè)決策中，戰(zhàn)略決策是最為重要的。戰(zhàn)略決策的核心在于在企業(yè)與其環(huán)境之間建立有機聯(lián)系，這是企業(yè)戰(zhàn)略理論一直遵循的內(nèi)在邏輯。
“做什么”是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的決定因素。一方面，它表達了企業(yè)對環(huán)境的承諾；另一方面，它決定了外部環(huán)境將從企業(yè)中獲得什么樣的成果。在企業(yè)使命的構(gòu)成中，“做什么”是一個不斷變化的要素，而“為什么”則是一個恒久不變的因素。這兩者的互動推動了企業(yè)的生存和發(fā)展。
由于外部環(huán)境不斷變化，“做什么”也需要不斷調(diào)整。然而，無論“做什么”如何變化，回答“為什么”的企業(yè)核心價值理念始終保持不變。例如，無論阿里巴巴是開展“線上業(yè)務”、“線下業(yè)務”，還是“線上到線下業(yè)務”，其宗旨始終是“讓天下沒有難做的生意”。
要做出正確的業(yè)務決策，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)并把握外部環(huán)境中的機會。企業(yè)必須認識到，外部環(huán)境是不斷變化的，因此需要不斷調(diào)整方法和途徑來完成外部環(huán)境賦予的任務。這意味著，企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營是一個不斷演化的過程。一旦企業(yè)制定了業(yè)務經(jīng)營決策，該決策就已經(jīng)開始過時了。
然而，管理者往往因為缺乏這種意識而使企業(yè)陷入困境。尤其在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績理想的情況下，管理者可能會認為，當前的理想業(yè)績證明了業(yè)務決策的正確性。如果有必要，只需進行相應的調(diào)整，無需擔心決策過時。
實際上，當前的業(yè)績是由過去的業(yè)務決策帶來的，而未來的業(yè)績則取決于現(xiàn)在的業(yè)務決策。因此，如果企業(yè)不能根據(jù)當前環(huán)境變化做出新決策，就會變成“溫水中的青蛙”。許多曾經(jīng)行業(yè)的領導者，如摩托羅拉、諾基亞、柯達，都是因為忽視了這個道理而衰落的。
管理者只有將資源分配給機會，才能創(chuàng)造出成果。由于成果在企業(yè)外部，因此，對企業(yè)而言，環(huán)境變化不是問題，而是新的業(yè)務經(jīng)營機會。
因此，企業(yè)只有將資源分配給“機會”，才能創(chuàng)造出“成果”，這是企業(yè)應做的“正確的事情”；“解決問題”在本質(zhì)上只是一個效率改善的問題，是為了“正確地做事”。從企業(yè)經(jīng)營的邏輯來看，“企業(yè)首先需要的是效果，然后才是效率”。因為沒有效果的效率是無意義的，而沒有效率的效果是不經(jīng)濟的。