人力資源管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖的手段。它不是一個獨立的元素，而是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。有人說，人力資源管理要讓人性自由發(fā)展，要以人的成長為目的，我覺得這個說法是錯誤的。我認(rèn)為，人力資源管理就是手段，只不過企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展過程中，個人也在成長，也在實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)所做的重大取舍采取的關(guān)鍵舉措，以及對資源分配優(yōu)先次序的鍥而不舍的承諾（這里不展開討論）。
比如，華為的長期戰(zhàn)略本質(zhì)上圍繞著兩個基本問題展開：一個是怎樣成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，一個是怎樣做市場的領(lǐng)導(dǎo)者。華為在基礎(chǔ)研究方面的重金投入都是為做市場的領(lǐng)導(dǎo)者所必備的戰(zhàn)略舉措。華為的戰(zhàn)略本質(zhì)是長遠(yuǎn)目標(biāo)與現(xiàn)有能力的結(jié)合。你會發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)越宏偉，能力越有限，怎么彌合、縮小能力與目標(biāo)的差距，怎么加快實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程？只有做取舍，只有聚焦。任總講，什么叫戰(zhàn)略？戰(zhàn)略，戰(zhàn)略，關(guān)鍵在略，略就是取舍，沒有舍棄就沒有戰(zhàn)略。企業(yè)有沒有戰(zhàn)略？要看你是不是聚焦，是不是能夠在一些充滿誘惑的機(jī)會上做取舍。
1997年，任總就講了一段話——我們不走到世界同行的前列是不可能的，必須在混沌中尋找戰(zhàn)略方向。華為公司總有一天會走到懸崖邊上。什么是走到懸崖邊上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能夠清楚地告訴我們，未來會是什么——未來必須靠我們自己來開創(chuàng)。我們不走到懸崖邊上是不可能的，如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒有出息的。
1996年，華為的銷售收入首次突破了20億元人民幣，這在當(dāng)時深圳的高技術(shù)企業(yè)當(dāng)中遙遙領(lǐng)先。但是同期，它的跨國競爭者、通信設(shè)備的制造商愛立信的銷售收入已經(jīng)達(dá)到了250億美元。而華為的20億人民幣，按當(dāng)時8.3的匯率來算，未超過2.5億美元，和愛立信之間存在上百倍的差距。就是在這么巨大的差距下，任總已經(jīng)提出來：華為遲早有一天會走到懸崖邊上，走到世界同行的前列。所以，優(yōu)秀的企業(yè)都有一個共同的特點——在規(guī)模尚小的時候就樹立了要成為行業(yè)領(lǐng)先者的宏偉目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展、優(yōu)秀不是撞上的，一定是一種有目的的過程，一定是一種戰(zhàn)略的理性選擇，即取舍的過程。
華為的經(jīng)營目標(biāo)不追求利潤的最大化，追求什么呢？他追求的是一定利潤率水平上成長的最大化，追求公司長期有效的戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)公司成長的最大化，華為在人力資本上的投資被確定為人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)——預(yù)見到未來大好機(jī)會，要先期在人力資本上做戰(zhàn)略投入，而且是加大投入。簡單地說，就是要進(jìn)人，進(jìn)高端人才。當(dāng)然，人力資本還不光是進(jìn)人的問題。正是為了實現(xiàn)公司的這些目標(biāo)，才有了人力資源管理，這也為我們對管理政策討論提供了前提。
中國企業(yè)普遍存在人力資源管理的理論基礎(chǔ)比較薄弱的現(xiàn)象，但是人力資源管理不可能完全是經(jīng)驗性的，特別是華為這樣的企業(yè)。我們要探討的就是在背后影響它、決定它的假設(shè)過程。這也是有理論的，只是這個理論沒有明確的表述，或者沒有明確的表述方式。但是，如果追蹤到假設(shè)的層次，就能看清楚華為現(xiàn)在人力資源的整個格局、框架、政策體系是如何形成的，以及它形成的依據(jù)。這是理解華為人力資源管理的關(guān)鍵。
01組織系統(tǒng)必然自發(fā)走向熵增
華為在人力資源管理上一個基本的假設(shè)，就是人力資源的自發(fā)趨勢服從于熱力學(xué)第二定律。什么是熱力學(xué)第二定律？按照克勞修斯的表述：不可能把熱量從低溫物體傳導(dǎo)到高溫物體而不引起其他變化，簡言之，熱不可能自發(fā)地從冷處轉(zhuǎn)到熱處。從自發(fā)的趨勢來看，熱量一定是從高處往低處傳導(dǎo)，從高溫物體往低溫物體傳導(dǎo)的。自然界就是這樣，水一定從高處往低處流，風(fēng)刮起來以后一定會停，為什么?溫度差被消滅了。有溫度差才會有風(fēng)，消滅了溫度差，風(fēng)就過去了，這就是自發(fā)的趨勢。這種自發(fā)的趨勢實際上是系統(tǒng)走向平均化，使熱量分布得更加平均的過程。而在熱量分布平均的情況下，系統(tǒng)處于混亂狀態(tài)。處于混亂狀態(tài)的系統(tǒng)有熱量，但是對外沒有做工的能力。這就如同企業(yè)的員工不少，但效益不太好。為什么？就是熱力學(xué)第二定律在起作用，系統(tǒng)被這種自發(fā)的趨勢所左右了。用熱力學(xué)的概念來解釋，就是熵增。熵在系統(tǒng)中是不斷增大的，一個系統(tǒng)如果聽任它自然發(fā)展，那么能量差總會傾向于消除。
熵增原理也可以表述為一個孤立系統(tǒng)由非平衡態(tài)趨于平衡態(tài)，其熵單調(diào)增大。熵增原理就是熱力學(xué)第二定律，任總用它來闡釋華為人力資源的自發(fā)演變趨勢。他認(rèn)為，人力資源不經(jīng)過長期艱苦奮斗是不可能形成自發(fā)演變趨勢的，這是華為人力資源的一個基本假設(shè)。
任正非認(rèn)為，自然界不可能自動將低溫傳導(dǎo)到高溫物體，必須有動力才能完成這種轉(zhuǎn)化，就是要做工才能完成這種逆轉(zhuǎn)。人的天性是，生活富裕以后，人就會惰怠，但人的主觀能動性可以改變這種自發(fā)的惰怠趨勢。組織的責(zé)任，就是為逆轉(zhuǎn)這種自發(fā)的趨勢而動，以利益的分配為驅(qū)動力，反對惰怠的存在。所以，他說，我們的組織不能隨波逐流，組織無作為就會形成熵死，就是熵在不可逆的過程中越來越增大，單調(diào)最大。所以，華為堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦的奮斗不是自發(fā)趨勢，不能等待而來，不進(jìn)則退。
不僅是華為，大家可能都會有這種體會。為什么華為要反復(fù)強(qiáng)調(diào)以客戶為中心呢？因為企業(yè)自發(fā)的趨勢是偏離以客戶為中心的，企業(yè)不會自動自發(fā)地以客戶為中心。如果企業(yè)能夠自發(fā)地以客戶為中心，那就不需要管理了。除非企業(yè)是一臺永動機(jī)，只要第一推動力推動起來，也就是企業(yè)建立起來，自然就可以發(fā)展。但現(xiàn)實中，哪有這么好的事情？企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的目的是股東價值的最大化。企業(yè)成功了以后，人容易驕傲自滿。前面講到的，當(dāng)技術(shù)導(dǎo)向偏離客戶導(dǎo)向，企業(yè)的流程規(guī)范以后，就容易產(chǎn)生官僚主義……所以，企業(yè)自發(fā)的趨勢一定是偏離于以客戶為中心的，一定是走向惰怠的。
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，從人的激勵的角度看，物質(zhì)激勵、經(jīng)濟(jì)激勵的邊際效益呈遞減趨勢。譬如，我今天給員工漲了1萬塊錢年薪，明年我再給他漲1塊或是5塊錢，這兩個勁頭不可能是一樣的。華為強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本，就是因為這奮斗，特別是長期艱苦奮斗，它不會等待而來，不會自發(fā)實現(xiàn)。
華為依據(jù)熱力學(xué)第二定律打造了一個活力引擎——企業(yè)是開放的，它一定有輸入，一定有輸出，從外界、環(huán)境、市場吸收外部能量、信息、資源等等，吐故納新、去除糟粕、提升陽氣。在這個過程中，一是它自發(fā)的熵增趨勢，一個是通過管理不斷吸收負(fù)熵，抵消熵增的趨勢。這兩種趨勢促使它趨于一種平衡。以客戶為中心、以奮斗者為本也是這樣。
企業(yè)的自發(fā)趨勢包括組織的渙散、流程的僵化、規(guī)避風(fēng)險的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)的固定守成，這些都是自發(fā)的。從個人角度看，自發(fā)的趨勢就是富裕以后容易懈怠、追求安逸享樂、缺乏使命感、缺乏責(zé)任感。
還有，人的源動力都是自私的，這也是人力資源管理的一個基本假設(shè)。否則，員工全都成了雷鋒。這可能嗎？不可能。絕大部分人都不可能成為雷鋒，所以我們應(yīng)該從“人是自私的”這種基本假設(shè)出發(fā)，實事求是地看待雷鋒精神。我早年列席華為一次總裁辦公會的時候聽任總講，不要去追究員工的行為動機(jī)是什么，只看結(jié)果?？唇Y(jié)果，假積極一輩子就是真積極，不管背后的動機(jī)。比如，你想提科長，總得比普通員工做的要好一點。提了科長還想提處長，就得做得更好一些。提了處長還想提部長，提了部長還想提副總裁，提了副總裁還想提總裁，這個人是不是得一直積極下去？一輩子積極下去，不就是真積極嗎？所以，我們只看結(jié)果就行了，不必去追問員工的動機(jī)。
倫理學(xué)、心理學(xué)關(guān)于人性的假設(shè)早已是公認(rèn)的了——人的行為的源動力都是自私的，只是有一些人以自私的方式來達(dá)到自私的目的，還有一些人是以利他的方式來達(dá)到利己的目的。一個人能夠認(rèn)識到以利他的方式來達(dá)到利己的目的，這個人就能最大程度地實現(xiàn)利己，他的一生就超脫了。所以，對一些英雄人物、先進(jìn)人物，都可以這樣去解釋。
企業(yè)只有通過一系列的管理措施來抵消熵增的趨勢，包括企業(yè)的研發(fā)、管理、變革、開放，包括構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)，包括以奮斗者為本、按貢獻(xiàn)拉開分配差距、制度化的淘汰機(jī)制等人力資源政策。
社會上有人質(zhì)疑，熱力學(xué)第二定律是自然科學(xué)的定律，怎么能把它引入到企業(yè)這種組織形態(tài)的社會系統(tǒng)中去呢？條件不具備。但任總把它應(yīng)用到企業(yè)組織上來，肯定有他的道理。
熱力學(xué)第二定律假定了系統(tǒng)是封閉、孤立的，才有這個系統(tǒng)必然自發(fā)走向熵增的趨勢。實際上，企業(yè)組織也有可能走向封閉、孤立。比如終身雇傭制本身就是一種封閉的機(jī)制，導(dǎo)致新人進(jìn)不來，企業(yè)退化，競爭力退化。到最后，工資發(fā)了不少，全發(fā)給那些從價值創(chuàng)造的高峰跌落的人了。我2002年陪同任總到日本去訪問松下和TNC電工，對方很重視。其中，松下公司由執(zhí)行董事親自接待，安排它的自動機(jī)事業(yè)部的總經(jīng)理和我們交流。當(dāng)時任總問他，當(dāng)前最困擾他的問題是什么？那位總經(jīng)理就在白板上畫了一個倒三角形，說最困擾他的是人力資源的結(jié)構(gòu)——上面，年齡大、工資高的人占了“大頭”，而下面的新人卻越來越少，比例越來越小。這是為什么呢？
因為日本企業(yè)在90年代，在過去的十年，業(yè)績沒有增長。這導(dǎo)致了新人進(jìn)不來，終身雇傭的員工年齡卻越來越大、工資越來越高，因此會形成這樣一種倒三角的人力資源結(jié)構(gòu)。
怎樣解決這個問題？怎樣恢復(fù)人力體系的活力？事物都是矛盾的，都是對立統(tǒng)一的，都會向著對立面轉(zhuǎn)化。終身雇傭制雖然可以調(diào)動員工的忠誠度和凝聚力，但是久而久之，就會因其自發(fā)的趨勢走向反面。
02組織系統(tǒng)無法建立在自我犧牲的基礎(chǔ)上
既然人的行為的源動力都是利己的，就要引導(dǎo)員工擴(kuò)大“不計較區(qū)”。不計較區(qū)是巴納德的一個觀點，即不能指望社會組織系統(tǒng)建立在自我犧牲的基礎(chǔ)上——這也是華為人力資源管理的一個基本假設(shè)。
華為一個重要的分配理念是不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。大部分企業(yè)是先投入，后回報的。流水線的工人可能回報和投入結(jié)合得比較密切，但有些環(huán)節(jié)的投入，在短時間內(nèi)并不能看到回報，比如說研發(fā)。以華為為例，2009年立項開發(fā)5G技術(shù)，直到2017年才賣出了第一套商業(yè)的5G設(shè)備。企業(yè)奉獻(xiàn)、投入了8年時間沒有回報，這些做長期戰(zhàn)略性項目的干部、員工都是雷鋒嗎？華為怎樣激勵他們，實現(xiàn)不讓雷鋒吃虧的目標(biāo)？就體現(xiàn)在了分配上。他們的獎金可能是最多的，可以拿到平均水平，工資以及工資級別的增長也不會讓他們吃虧。
華為的工資和配股額是根據(jù)級別來確定的。配股不吃虧，分紅就不會吃虧。當(dāng)員工知道，在華為做雷鋒不會吃虧，整個隊伍就會穩(wěn)定下來。這種戰(zhàn)略項目上的投入，使得個人和整體能力即人力資本實現(xiàn)了持續(xù)增長。最終，企業(yè)就具有了后發(fā)優(yōu)勢，可以實現(xiàn)后來居上的目標(biāo)。華為的高管都是這樣提拔上來的，既做過基礎(chǔ)的項目，也做過大項目和長期投入的項目。最后，他的能力增長了，項目也成功了。他們不但自身得到了晉升，而且被賦予了更大的管理責(zé)任。
所以，看見華為，反觀自己，我們不能指望社會組織建立在自我犧牲的基礎(chǔ)上。關(guān)于這一點，亞當(dāng)·斯密在《國富論》中曾經(jīng)有過精辟的論述：我們從來不指望屠戶、釀酒商和面包商會出于仁慈為我們提供晚餐。我們告訴自己，他們這樣做不過是為了自己的私利和自愛——這段話出自《國富論》第17頁，是整個《國富論》的源頭——人的行為的都是自私的。在此之上才能建立一系列的理論，包括市場的理論和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理論，等等。
03組織協(xié)作的實質(zhì)，體現(xiàn)交換的過程和分配的過程
切斯特·I·巴納德是美國一位非常著名的管理學(xué)家，他的名著《經(jīng)理人員的職能》可以說是整個組織行為學(xué)的鼻祖，是開山之作。里面關(guān)于協(xié)作體系的效果與效能的觀點非常重要。
什么是協(xié)作體系的效果？效果（effective）同協(xié)作體系的目的的實現(xiàn)有關(guān)，而效能（efficient）則同個人動機(jī)的滿足有關(guān)。因此得出結(jié)論：協(xié)作過程實質(zhì)是上是交換的過程，也就是一個分配的過程。缺乏效能的協(xié)作系統(tǒng)是缺乏效果的。也就是說，缺乏個人動機(jī)滿足的協(xié)作系統(tǒng)一定是缺乏實現(xiàn)協(xié)作體系目的的。協(xié)作系統(tǒng)的效能是協(xié)作系統(tǒng)效果的基礎(chǔ)。
巴納德進(jìn)一步用這個理論來解釋，一個人對上級命令毫無疑問地接受，是因為存在一個“不計較區(qū)（zone of indifference）”，它的意思是，員工在接受上級指令的時候，不是討價還價和斤斤計較的。這個不計較區(qū)的寬窄實際上決定了員工對上級指示、公司安排的接受程度和他自覺實現(xiàn)并付出努力的程度。不計較區(qū)的寬窄取決于誘因超過負(fù)擔(dān)或犧牲的程度，后者決定著個人同組織結(jié)合的程度。
那么，支持不計較區(qū)寬窄的是什么呢？是信任。信任是企業(yè)與員工之間的心理契約。巴納德提出員工不計較區(qū)的概念，其實就是員工對企業(yè)的信任度，是員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)努力而不計較個人得失的程度。企業(yè)如果能夠做到讓員工充分信任，那么員工的奉獻(xiàn)、員工潛能的發(fā)揮則難以估量。
舉個例子。華為有一位員工，她的專業(yè)是法語，畢業(yè)以后到了華為，卻主動要求到非洲，到艱苦的地區(qū)去。因此，她被派去了西非布基納法索一帶做銷售。那時，當(dāng)?shù)厥芊凑溲b控制，時局不穩(wěn)，她就是在那種環(huán)境下工作了8年。在這個過程中，她也遭遇過搶劫，還染上過瘧疾，她是憑什么堅持下來的呢？首先，她是為了自己和家人的幸福才會選擇到艱苦地區(qū)做奉獻(xiàn)的，而絕不僅僅因為華為的使命、華為的文化；其次，她相信華為不會讓雷鋒吃虧，她的奉獻(xiàn)、她的付出是一定會得到回報的。后來，這位員工被提拔為科特迪瓦代表處的副代表。當(dāng)我再次關(guān)注到這個人的時候，她已經(jīng)被提拔為法國巴黎，任政府公關(guān)部的負(fù)責(zé)人。
去年，我在訪談華為軍團(tuán)高管的時候認(rèn)識了一個人，他是煤礦軍團(tuán)的政委，相當(dāng)于那里的第二把手，全面管理煤礦軍團(tuán)的人力資源。他所秉持的是一種對公司的信任，甘愿投入一線，在艱苦的地區(qū)奮斗。當(dāng)然，華為也不曾虧待他，按照他的業(yè)績和奉獻(xiàn)，不斷把他提拔起來。
訪談中我發(fā)現(xiàn)，這是一個非常有見解的干部，除了思考如何做好自己的本職工作之外，還會追問自己，為什么不能做得更好。他分析公司的管理政策、管理制度受到了哪些制約，探索公司應(yīng)該怎么改進(jìn)……我能感受到他在做好本職工作的同時還要考慮全局，很不容易。而在華為，像他這樣的人有很多，這說明員工與企業(yè)之間的信任度越高，不計較區(qū)就越寬，企業(yè)內(nèi)部的交易成本就越低，執(zhí)行力就越強(qiáng)。
可見，信任是基于為己和利他的人類本性。無論企業(yè)信守對員工的承諾，還是員工對企業(yè)的忠誠，都不是一紙勞動合同所能達(dá)到的，卻是企業(yè)與勞動者之間真正的契約。從企業(yè)的文化就能看出員工不計較區(qū)的寬窄來。如果員工對上級的安排和命令斤斤計較、挑挑揀揀，說明企業(yè)人力資源的管理政策還不到位。
華為文化的真正內(nèi)核是群體奮斗，華為就是靠群體奮斗成長起來的。因為早期規(guī)模尚小，又是初創(chuàng)公司，不可能招到業(yè)界頂尖的人才，于是靠群體的智慧突破了一些技術(shù)的難題，逐步發(fā)展起來。
群體的選擇機(jī)制為什么要假定在每一個人都有自私動機(jī)的情況下，人們會在組織中選擇團(tuán)隊協(xié)作這種方式呢？《合作的進(jìn)化》一書作者阿克塞爾羅德的研究表明，達(dá)到穩(wěn)定的相互合作的可能性取決于雙方繼續(xù)打交道的機(jī)會的大小。人們會因為彼此之間存續(xù)的相互關(guān)系而合作，這就是囚徒困境和重復(fù)囚徒。也就是說，在一次偶然的交道中，人們都是自私的，他會選擇當(dāng)下最有利于自己的方式。如果是重復(fù)的交道，他就會考慮更長遠(yuǎn)的有利于自己的方式。因此，合作的基礎(chǔ)還不是真正的信任，而是關(guān)系的持續(xù)性。關(guān)系持續(xù)性的實質(zhì)是長期利益，企業(yè)實際上就是一個人與人之間有著持續(xù)的相互關(guān)系的利益共同體。
群體選擇并不假設(shè)個體是持合作還是自私的態(tài)度，也不認(rèn)定基因本身是不是自私自利的。群體選擇只是表明，一旦群體中存在某種機(jī)制，能使個體利益與群體利益較好的達(dá)成一致。如果這種機(jī)制能提升群體的表現(xiàn)和適應(yīng)性，那么在激烈的群體競爭中，這些群體就能取得優(yōu)勢。也就是說，華為早期的群體奮斗并未脫離了每個人自私的動機(jī)和本質(zhì)，而恰恰是這種自私的動機(jī)和本質(zhì)——一個人能夠在群體奮斗中通過群體的成功取得自己人生的最大利益。
華為從一開始就強(qiáng)調(diào)群體奮斗，直到今天。所以，在華為，領(lǐng)導(dǎo)如果帶不好一個群體，他想要取得業(yè)績就會受到很大的制約。即使他本人非常優(yōu)秀，甚至是頂尖人才，比如在學(xué)校里就參加了全國的數(shù)學(xué)競賽或者計算機(jī)競賽、人工智能競賽，并且名列前茅。華為干部、人力資源的高管、群體為什么這么團(tuán)結(jié)？跟華為的核心有關(guān)系，跟任總的胸懷、識人、用人有直接的關(guān)系。任總也是在領(lǐng)導(dǎo)一個群體，華為每個人都是從他這種成功的群體中逐漸成長起來的。
華為早期的高管主要是來自于萬門數(shù)字程控交換機(jī)開發(fā)團(tuán)隊。萬門數(shù)字程控交換機(jī)在開發(fā)的過程中遇到過許多難題，開發(fā)人員反復(fù)試驗，反復(fù)修改，甚至吃睡都在實驗室里。最終，經(jīng)過艱苦奮斗和不懈努力，開發(fā)成功了，華為的銷售從農(nóng)電進(jìn)入城市電網(wǎng)，進(jìn)入本地網(wǎng)有了一個巨大的升級，那些開發(fā)者也都因此逐漸的走上了華為的高級管理崗位?？梢?，華為內(nèi)部的默契、配合不是制度或者利益驅(qū)動，而是早已通過協(xié)作形成了信任的驅(qū)動——華為就是這種協(xié)作的命運共同體。
我有時候會到企業(yè)去，問他們班子是怎么形成的。我們黨的班子是怎么形成的？一個是從井岡山、從瑞金出來的，再一個是四野留下的干部，還有一些來自華東野戰(zhàn)軍，即粟裕的手下。企業(yè)也是這樣，一定是從創(chuàng)業(yè)期取得了巨大成功的隊伍里成長起來的這一批人，是企業(yè)核心的班子。其凝聚力、戰(zhàn)斗力，他們之間相互信任的程度，默契和配合的程度是一個非常重要的基礎(chǔ)。如果企業(yè)的班子是一個草班子，他們中既可能有從海外或其他企業(yè)挖來的人才，也有從企業(yè)內(nèi)部成長起來的骨干，但互相之間貌合神離，企業(yè)就一定難以發(fā)展。
尤其是一些“海歸”人才，在他們看來，中國的管理層都是“土包子”，難免有些輕視。就算是對待同等學(xué)力的人才，他也不免會在心里打鼓：你的哪個學(xué)校畢業(yè)的？取得了什么學(xué)位？在哪些公司干過？等等。事實上，即使有海外工作經(jīng)歷，履歷非常光鮮，在管理上也未必就是一把好手。至少從業(yè)界來看，中國做得最好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電商企業(yè)，還是由本土成長起來的一些精英人才支撐起來的。相反，那些從海外名校學(xué)成歸來的，其中不乏麻省理工學(xué)院、斯坦福大學(xué)畢業(yè)的。他們創(chuàng)辦的企業(yè)雖然也很優(yōu)秀，但卻不是中國最優(yōu)秀的企業(yè)。這是一個普遍的規(guī)律。
我曾經(jīng)給任總出過一個主意：接班人的培養(yǎng)不能僅考慮在艱苦地區(qū)，在一線鍛煉的經(jīng)歷，必須還要在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)任過職并做出過業(yè)績，這樣他的思想才會開放，眼界才會寬闊。在一線和艱苦地區(qū)歷練過，可以提升人的忠誠度，放在國家層面，就能體現(xiàn)于領(lǐng)導(dǎo)人和人民的血肉關(guān)系方面。同時，這種人也要有在發(fā)達(dá)地區(qū)的歷練，這樣有利于眼界與現(xiàn)代化理念的形成——這樣的人，才能真正領(lǐng)導(dǎo)一項偉大的事業(yè)。
04一定是20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績
高技術(shù)企業(yè)的個人績效表現(xiàn)服從于冪律分布的規(guī)律。
傳統(tǒng)企業(yè)中，創(chuàng)造價值的主體是中間部分。比如說工廠，比如制造企業(yè)，也包括了流水線上的工人。但是，高技術(shù)企業(yè)創(chuàng)造價值最突出的部分，或者說做出了最突出貢獻(xiàn)的部分，實際上只占人力資源中很小的比例，而這個比例是服從于冪律分布的。
Google他在一本書里提出，要重新定義團(tuán)隊，因為Google公司內(nèi)部的個人績效表現(xiàn)和他的貢獻(xiàn)服從于冪律分布。我們常常會提到的“二八準(zhǔn)則”，最早是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托提出的。他研究了意大利的經(jīng)濟(jì)狀況，發(fā)現(xiàn)20%的人口占有了80%的土地，形成了一個20/80式的分布曲線，或者說準(zhǔn)則。后來人們，二八規(guī)律不光體現(xiàn)在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，在商業(yè)領(lǐng)域同樣如此。比如在一家超市，真正賺錢的產(chǎn)品大概不到20%，是這20%的產(chǎn)品貢獻(xiàn)了一個市場最主要的收入和利潤，剩下的只是為了填滿貨架而已，它們最大的作用，是使得超市里的產(chǎn)品顯得豐富，使人們能實現(xiàn)一站式購物，但這個市場里面真正賺錢只是少數(shù)。所以，一家超市辦得好不好，一定要找到起決定作用的20%，然后把它們擺放在顧客最容易達(dá)到的地方——這就是規(guī)律甚至是鐵律。
企業(yè)也是這樣，一定是20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績，但是企業(yè)的分配體系是不是這樣的呢？讓20%的員工分享到80%的薪酬利益？不一定。因為80%是一個多數(shù)，輿論在他們那里。所以，企業(yè)要拉開薪酬差距不是一個簡單的事情，它會受到各方面的阻力。
但是對高技術(shù)企業(yè)來說，則會突破20/80準(zhǔn)則，甚至可能達(dá)到10/90，可能會更加集中。所以，根據(jù)冪率分布，最后，真正對價值創(chuàng)造做出重要或者巨大貢獻(xiàn)的人，在整個人群中的比例可能還要進(jìn)一步地集中或縮減，進(jìn)一步向這些優(yōu)秀人才聚集。那么企業(yè)的人力資源政策、薪酬政策和晉升政策，是不是有效地識別了這些人并且重用和回報了他們？就是企業(yè)價值創(chuàng)造的活力能不能釋放出來的關(guān)鍵。
還有，核心價值觀要轉(zhuǎn)化為一種利益驅(qū)動的機(jī)制，才能確保其傳承。我們說企業(yè)的文化非常重要，企業(yè)的長治久安，實際上是建立在文化之上的，而不是以資源為基礎(chǔ)的。企業(yè)的資源再豐富，再獨特，富資源總有枯竭的一天。但是企業(yè)是法人，法人是可以突破個人生命周期的限制的，是可以持續(xù)增長的。因此，企業(yè)的核心價值觀就要轉(zhuǎn)化為一種利益驅(qū)動機(jī)制，才能確保其傳承。要實事求是地看待人的行為動機(jī)，才能得到員工的認(rèn)同。
基于此，任總在《基本法》中親自加了一條，提出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的。物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，因此要堅持精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針——實際上，華為堅持的是以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明創(chuàng)造物質(zhì)財富的這樣的一個方針。其基礎(chǔ)是物質(zhì)文明，是物質(zhì)利益。企業(yè)管理的重點或者著力點是人，而不是那種固有的資源。
華為早期，任總有很多講話，都特別貼近實際，是實實在在的大白話。所以，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間怎樣凝聚員工，怎樣吸引員工，怎樣激勵員工，都要用到自然法則，要用到常識，而不是用一些當(dāng)時所謂的先進(jìn)理念，甚至對國外的理念照搬照抄，導(dǎo)致驢唇不對馬嘴。員工真正接受的是常識，所以任總認(rèn)為，“只提愛祖國、愛人民是空洞的。我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人。我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛……這才是實事求是，實事求是才會有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯(lián)系在一起的。另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，如支持希望工程。平時關(guān)心同事以及周圍有困難的人，修養(yǎng)自己，既為國家，也是為自己和親人——這是兩部發(fā)動機(jī)，我們要讓他們都發(fā)動起來。實事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平，客觀上實現(xiàn)了為國家?！?/span>
所以，我們在編寫《基本法》的時候，大量吸收了任總基于常識，基于人性經(jīng)營企業(yè)的思想——這樣才能得到員工的認(rèn)同。
05所有的企業(yè)，都無法回避員工持股
還有價值創(chuàng)造的要素，按貢獻(xiàn)分享價值創(chuàng)造的成果。這是華為的價值創(chuàng)造、股權(quán)制度和薪酬制度的一個基本假設(shè)。
什么是資本主義？資本主義是通過資本的持續(xù)投入獲得了利潤，再作為資本投入的創(chuàng)造財富的邏輯。資本主義的特征與封建主義并無實質(zhì)上的區(qū)別，只不過封建主義的沒有像資本主義這樣極端——資本主義是要投入的。
同時，資本主義還要雇傭勞動。我們在人大讀研究生的時候，所有的專業(yè)都要修半年的《資本論》?！顿Y本論》中提出，所謂資本主義的第二個重要的特征，就是誰投資誰所有。比如聯(lián)想最初創(chuàng)業(yè)的時候，有一些事情說不清道不明，糊里糊涂地向中國科學(xué)院借了20萬塊錢。最后，這20萬元到底是科學(xué)院的資本還是科學(xué)院的貸款，還是科學(xué)院的賬外資金呢？不知道。反正從此，聯(lián)想的控股股東就是科學(xué)院了。因為這樣的原因，聯(lián)想做得再大，也是由科學(xué)院控股的。當(dāng)時，中國企業(yè)沒有股權(quán)的概念，結(jié)果就落進(jìn)了“圈套”——這就誰投資誰所有，所以資本家的初始投資就使他擁有了企業(yè)的所有權(quán)，這是天經(jīng)地義的。
但是在現(xiàn)代社會尤其是高技術(shù)企業(yè)，財富創(chuàng)造的要素，它的貢獻(xiàn)發(fā)生了根本的變化。它不像傳統(tǒng)企業(yè)，特別是早年的傳統(tǒng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者本身可能對這個企業(yè)的貢獻(xiàn)是最大的：一是他創(chuàng)立了這個企業(yè)，二是他經(jīng)受了風(fēng)險，三是他運作了企業(yè)。
比如，西方科學(xué)管理運動的泰斗級人物泰勒有一個基本觀點，就是一個經(jīng)營好的企業(yè)能夠生存；一個經(jīng)營得好，但管理不好的企業(yè)也能夠生存；但是一個管理得好，經(jīng)營卻不好的企業(yè)就生存不下去。這就是說，所謂的經(jīng)營還是在市場，還是在資本的層面上。經(jīng)營得好，管理得不好，一樣生存。這也就突出地顯示了資本家、創(chuàng)業(yè)者，包括組織的管理層對企業(yè)最初的發(fā)展起到的關(guān)鍵作用。
但是現(xiàn)在，高技術(shù)企業(yè)價值創(chuàng)造要素的貢獻(xiàn)以及它的作用的比重正在逐漸發(fā)生著變化。那些頂尖的技術(shù)人才、科學(xué)家，他們的突破，他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)已經(jīng)遠(yuǎn)非一般的員工所能比擬。他們所要求的回報就不能僅僅是薪酬和獎金了，還要有前面提到的所有權(quán)、股權(quán)，等等。所以，現(xiàn)在西方的高技術(shù)企業(yè)，普遍采取了期權(quán)激勵的模式。
在薪酬中，期權(quán)的比重很大，并因此帶來了兩個基本的好處：一個是用期權(quán)激勵員工，可以降低薪酬的比例。比如，企業(yè)可以采取低薪酬或者平均薪酬+期權(quán)的方式來降低勞動成本，節(jié)約了勞動成本就可以增加利潤，增加資本的回報，又可以提高它在股市上的價值。而股市價值的提高，可以使期權(quán)的收入加大——這是它的基本邏輯。
另一個是，期權(quán)是由市場來給付的。期權(quán)是對增量部分的支付，而增量部分的支付是由市場來完成的。假如到了行權(quán)期，所有者可以售出股權(quán)的話，增值的部分是由市場來支付，而不是由企業(yè)支付的。
以上這兩種機(jī)制都可以降低企業(yè)的勞動成本。
另外，期權(quán)是一個很好的留人機(jī)制，因為期權(quán)是可以分期實現(xiàn)。如果在過程中人走了，就相當(dāng)于自動放棄了期權(quán)。所以說，它本身是一個留人的機(jī)制。一般期權(quán)兌現(xiàn)的分期都在4年甚至5年左右，這就意味著，持有者至少會留在這里干4-5年。這是西方的實踐，他們?yōu)槭裁匆O(shè)計期權(quán)？因為期權(quán)是所有權(quán)，員工擁有了期權(quán)以后就擁有了企業(yè)的一部分所有權(quán)，這是一種分配結(jié)構(gòu)上的變化。這種分配結(jié)構(gòu)的變化和所有權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，反映了價值創(chuàng)造要素的貢獻(xiàn)。
華為早期為什么要實行員工持股制度？因為僅靠任正非本人，是不可能造就出今天的華為的。所以，企業(yè)必須要有一種機(jī)制能夠吸引、留住和激發(fā)這些優(yōu)秀人才的潛能。而這樣的機(jī)制從哪里來？華為在創(chuàng)業(yè)期間并不是一個很富裕的公司，只有靠持股。華為持股帶來了兩種好處，一種就是由于員工持股，它成了所有者，于是擁有了“自己人”的意識。他和他自己的利益和企業(yè)的利益就掛上鉤了。
另一種，因為持股就要分紅，現(xiàn)金就要流出去。為了把現(xiàn)金留住，華為年年配股，使得員工每年的分紅都用來購買新的配股，現(xiàn)金就不會流出去。當(dāng)時，銀行不肯為華為這樣的小公司貸款，華為只能用員工持股的方式解決將現(xiàn)金留在企業(yè)，用于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。
所以，員工持股與配股的方式，也就使得任總的持股比例在逐年的減少，所以后來，華為還實行了飽和配股制度，即每一個工資級別、職務(wù)級別的人都有一個配股的上限，超過這個上限以后，再有錢也不能買華為的股票。當(dāng)然，華為早年股票承諾的分紅是很高的，所以，現(xiàn)金也都留在了企業(yè)里。、
這樣，當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來以后，由于飽和配股的制度，原來持股的一些老員工的股票比例也在逐年下降。而每年新增的股份，大部分都配給了優(yōu)秀的新員工，配給了這些價值創(chuàng)造的新生力量。
這樣的機(jī)制使得華為在自有資金的基礎(chǔ)上，安然度過了創(chuàng)業(yè)階段，并進(jìn)一步走向了成長階段。這種制度它實際上符合我前面所講的，生產(chǎn)要素按其創(chuàng)造價值的貢獻(xiàn)分享剩余價值的這種客觀要求。所以，按照我的觀點，所有的企業(yè)都逃脫不了，或者說都回避不了員工持股這條路子，至少要在骨干員工和管理層實行。否則，口頭上鼓勵大家進(jìn)行價值創(chuàng)造，但最后的剩余價值全部落入了創(chuàng)始人的腰包，在現(xiàn)代社會，這樣的企業(yè)就成長不起來。
06人力資源作為一種資本，具有流動性
華為人力資源管理還有一個重要的特征，也是他的假設(shè)系統(tǒng)，即人力資源要具有資本的屬性，其中一個重要的特征是要具有流動性。我們知道，資本要通過流動性來實現(xiàn)最佳配置。同時，通過這種流動性也能淘汰那些業(yè)績不佳的企業(yè)——人力資源如果作為一種資本，也應(yīng)該具有流動性。
現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理中最大的問題，一是怎樣吸引到優(yōu)秀的員工；二是怎樣發(fā)揮出這些優(yōu)秀員工的價值，發(fā)揮他們價值創(chuàng)造的潛能；三是當(dāng)優(yōu)秀員工價值創(chuàng)造的高峰過去以后，怎樣不會變成企業(yè)的“包袱”？這是華為人力資源要考慮的問題。所以，人力資源不再是傳統(tǒng)的選用育留的問題了，在華為至少是選、用、育、留、汰，一定要有這種機(jī)制。但是，怎樣才能員工自然而然地接受淘汰機(jī)制呢？就要確保被企業(yè)淘汰、退休或者辭退的員工的利益不會受到損害。
在華為，只要是到了退休年齡，只要在退休以后不進(jìn)入競爭性企業(yè)，不突破華為的競業(yè)限制，他的股票不但可以保留，而且可以繼續(xù)享受分紅。如果這樣的人想創(chuàng)業(yè)，比如說到華夏基石來講課，那么公司則要回購你的股票?；刭徆善北ＷC了退休員工原來的投資利益。因為這樣的政策，華為保證了許多離職的中高層管理者的利益。
有的人可能會問，華為制定這種政策，不是相當(dāng)于是鼓勵員工離職嗎？持這種想法也不是沒有道理，因為高技術(shù)企業(yè)和傳統(tǒng)的企業(yè)不一樣。傳統(tǒng)企業(yè)，比如工廠，深厚的工藝和經(jīng)驗的積累都體現(xiàn)于個人，所以，他們的員工可以到了60歲都不退休。但是對于高技術(shù)企業(yè)來說，特別是在軟硬件開發(fā)領(lǐng)域，到了一定年齡以后，個人價值創(chuàng)造的最佳階段就過去了。一個人再優(yōu)秀，在高技術(shù)企業(yè)里，最有創(chuàng)造力的年齡也就十幾年，這是一個普遍的規(guī)律。新的人上來，他的知識結(jié)構(gòu)更新，年輕，精力也旺盛。尤其是新進(jìn)入一個企業(yè)，他們的進(jìn)取精神更強(qiáng)。所以，華為把退休年齡定在了45周歲——這不是一個制度性的規(guī)定，但是一種慣例。也就是說，到了這個年齡，只要不是系統(tǒng)工程師、架構(gòu)分析師的層次，只是一個熟練的碼農(nóng)或者高級的碼農(nóng)，恐怕就會勸你退休。當(dāng)然，你也可以選擇不退休，但是位置恐怕是要讓出來的，只有這樣才會讓新人成長或者是流動起來。
在研發(fā)領(lǐng)域，華為有將近10%的員工會流向其他部門，比如供應(yīng)鏈、制造、采購、用戶服務(wù)，甚至包括財經(jīng)、人力資源管理，都會流動起來。這種流動，就形成了華為的一種進(jìn)人的結(jié)構(gòu)。在近些年的變化中，大部分員工是由研發(fā)口進(jìn)來的，市場營銷也會吸收一些本領(lǐng)域的新員工，但數(shù)量在逐年減少，大部分會從研發(fā)口吸納進(jìn)來。通過研發(fā)的嚴(yán)格訓(xùn)練，他的邏輯思維能力就得到了大幅度的提升。
同時，在他的知識結(jié)構(gòu)中，既懂產(chǎn)品也懂技術(shù)。這些人如果到了銷售領(lǐng)域，到了制造領(lǐng)域，到了供應(yīng)鏈領(lǐng)域，甚至到了管理領(lǐng)域，都是內(nèi)行。反過來，一個人從銷售領(lǐng)域進(jìn)入研發(fā)，這幾乎是不可能的。所以，從這樣的進(jìn)人機(jī)制可以看出，華為已經(jīng)形成了一個技術(shù)功底非常扎實的員工結(jié)構(gòu)。
基于此，華為的人力資源強(qiáng)調(diào)選、用、育、留、汰。其中，育的過程即培育、培訓(xùn)。對此，華為有自己的觀點和假設(shè)。任總的一個觀點是，“知識要員工自己想辦法解決。知識是勞動的準(zhǔn)備過程，勞動的準(zhǔn)備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。我們要改變培訓(xùn)、培養(yǎng)的觀點，不要隨便用‘培養(yǎng)’這個字眼，自我學(xué)習(xí)是員工的責(zé)任。員工的視野不寬闊不是我們的責(zé)任。視野怎么培養(yǎng)？我們不能承擔(dān)無限責(zé)任”。所以他認(rèn)為，“將軍是打出來的。我們是要用選拔制度建設(shè)干部隊伍，而不是用培養(yǎng)制度來建設(shè)。我們是選拔者，只有選拔責(zé)任，不承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任。下連去當(dāng)兵，愿意去就去，不愿意就不去。自己認(rèn)為有才能，那就選擇在實踐中成長起來，尋找自己的成長機(jī)會，沒有幾個干部是培養(yǎng)出來的”。
所以，為什么說這是華為的假設(shè)系統(tǒng)？因為，正是在這種基本假設(shè)的前提下，華為才建立了整個的培訓(xùn)體系，構(gòu)建了自己的課程體系、培訓(xùn)方法、培養(yǎng)和培訓(xùn)對象。這樣的理念，和我們通常的人力資源的選、用、育是完全不一樣的。為什么不一樣？正是因為其背后的假設(shè)系統(tǒng)不一樣——知識是勞動的準(zhǔn)備過程，勞動的準(zhǔn)備過程是員工的投資行為。任總認(rèn)為，員工自身要有渴望成長的動力，自身想當(dāng)將軍，你就會渴望搞清飛機(jī)、大炮、坦克、槍，如果這輩子只想當(dāng)士兵，那何必要去了解大炮，只要懂得槍就可以了。所以，華為的“育”，一方面是相互交流、相互促進(jìn)，另一方面強(qiáng)調(diào)，個人要有進(jìn)步的渴望。個人如果沒有渴望進(jìn)步的壓力和動力，任何支撐和平臺都沒有用。所以，針對華為的人力資源管理，從前到以后，有很多老師會去討論和借鑒，但是我這里特別強(qiáng)調(diào)的就是這個理論，強(qiáng)調(diào)華為的做法為什么和其他企業(yè)不同。