說起關于IBM產(chǎn)品研發(fā)流程IPD體系，90年代中期，IBM提煉出IPD體系的方法采取了當時非常流行的一個管理工具“對標”。
“對標”是歐美大公司在企業(yè)管理中最常用的管理工具之一，和“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“業(yè)務流程”、“平衡計分卡”、“供應鏈管理”等管理工具齊名，這個方法從90年代初興起，到2000年前后，和戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景使命一起，成為當時歐美最普及的三大企業(yè)管理工具。
在中國很少有真正意義上按“對標”方法來做的管理咨詢項目，也很少見到中國企業(yè)全面引進對標方法來建立運營管理和績效管理體系。
很多管理者和咨詢專業(yè)人士對“對標”這個詞的真正含義都存在誤解，認為是參觀學習、照抄照搬，例如對華為各種實踐的學習，或者對國外同行領先企業(yè)實踐的模仿。
對標是指公司將業(yè)務流程和績效指標，與行業(yè)最佳以及其他公司的最佳實踐進行比較。通常測量的維度是質量、時間和成本等。
企業(yè)利用對標來評估業(yè)務流程的各個方面，以公司內(nèi)的先進部門或者劃定一個先進同儕對標組作為標桿。企業(yè)制定流程改進計劃，從而以提升業(yè)務績效。對標可能是企業(yè)的一次性活動，也可以作為組織持續(xù)改進的連續(xù)性管理活動。
以IBM在90年代開發(fā)IPD體系為例，為了提升其新產(chǎn)品研發(fā)效率，對內(nèi)選擇了包括當時如日中天的IBM PC部門在內(nèi)的六個地點作為標桿，對外則選擇了麥肯錫、PRTM、 Coopers & Lybrand（這兩家公司后來皆合并到PWC）等咨詢公司研究的計算機和科技公司同行實踐，包括新興PC公司康柏（Compaq）——當時被認為是IBM PC的主要競爭對手，以產(chǎn)品研發(fā)的研發(fā)投入、研發(fā)到上市周期（time-to-market）、新產(chǎn)品上市盈利周期（time-to-profit）等指標作為對標指標和改進目標。
對標作為一種企業(yè)管理方法的產(chǎn)生，是從歐美企業(yè)的卓越運營管理（operational excellence）思想一脈相承的——從二十世紀初的泰勒科學管理原理，到二戰(zhàn)前后的戴明全面質量管理和PDCA循環(huán)，再到80年代末因為計算機興起而推動的業(yè)務流程再造和ERP系統(tǒng)應用。對標和業(yè)務流程管理、六西格瑪、供應鏈管理等其他運營管理方法是同一個時期的概念，相互之間也有很強的關聯(lián)。
對標需要有一套結構化的、定性定量相結合的方法，包括流程梳理，KPI測量等，我將企業(yè)開展對標管理，以及咨詢公司協(xié)助公司建立對標管理體系的方法，總結為如下過程：
企業(yè)如果要開展同行甚至跨行業(yè)的對標，就需要管理咨詢公司、行業(yè)協(xié)會、專業(yè)協(xié)會等第三方機構的幫忙，因而在2000年前后，“對標”曾經(jīng)是歐美咨詢公司很熱門的管理咨詢服務，也出現(xiàn)了第三方機構提供業(yè)務流程最佳實踐研究，以及通過數(shù)據(jù)調(diào)研來建立流程指標庫支持對標。
這些機構包括為避免利益沖突而從咨詢公司中相對獨立的調(diào)研組織，例如PRTM就成立了一家名為Performance Measurement Group (PMG) 的對標調(diào)研組織，我在2002年前后，曾經(jīng)協(xié)助該組織在國內(nèi)發(fā)動海爾、聯(lián)想等彼時追求運營卓越的中國公司參與其調(diào)研；還包括供應鏈、研發(fā)、營銷銷售、人力資源服務等專業(yè)領域的協(xié)會，例如，供應鏈管理領域里最權威機構“國際供應鏈協(xié)會（SCC）”提出的供應鏈參考模型SCOR，提供了一套供應鏈管理最佳業(yè)務實踐流程以及相應的KPI，其初衷就是為了支持企業(yè)的對標管理。而大家說的業(yè)務流程管理框架（參見《在企業(yè)現(xiàn)實中，我從來沒有看到過啥“六級流程”》）最主要的標準APQC，實際上也是一套最佳實踐加流程KPI的對標庫：
對標管理最近這些年在歐美國家的使用熱度有所下降，根據(jù)貝恩咨詢持續(xù)了30年的管理工具研究，到2008年，對標還高居所有常用管理工具的第一位，80%企業(yè)在使用這種方法，而其后十年內(nèi)，其使用率大幅下降，今天僅有不到一半的企業(yè)還在使用這種方法，我覺得原因可能是近年來歐美企業(yè)越來越強調(diào)創(chuàng)新，管理重點從業(yè)務流程和KPI上有所轉移：
中國企業(yè)也在使用對標這個詞，尤其是最近幾年國有企業(yè)持續(xù)提出“對標世界一流”的要求，2023年3月3日，國務院國資委召開會議，對國有企業(yè)對標開展世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動進行動員部署。今年對標的主題是“價值創(chuàng)造”，會議指出：
要把價值創(chuàng)造理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營決策全過程，進一步完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)治理，加強董事會建設，在準確判斷市場、準確預見產(chǎn)業(yè)長遠發(fā)展的基礎上科學決策、理性決策；把價值創(chuàng)造融入到企業(yè)管理運營諸環(huán)節(jié)，以對標促達標、以達標促創(chuàng)標，增強集團化管控、集約化運作能力，加強成本管控、管理創(chuàng)新能力，進一步強化精益運營和精益管理；把價值創(chuàng)造導向體現(xiàn)到有效激勵約束各方面，加快建立科學評價體系，更大力度實施以價值創(chuàng)造為導向的中長期激勵，營造人人想價值、人人創(chuàng)價值的良好氛圍。要強化分類改革，針對不同類別企業(yè)，建立更加科學精準的考核工作體系，指導推動企業(yè)提升價值創(chuàng)造的整體功能。
國資委啟動國有企業(yè)對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動
此“對標”和歐美企業(yè)90年代的對標管理的理念高度相似，不過，如何采用結構化的對標方法論，企業(yè)內(nèi)如何建立對標管理的持續(xù)改進體系，都是中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，可以觀察到，在中國企業(yè)管理界更為缺乏的是獨立權威的第三方機構提供、供應商（咨詢公司）中立的最佳實踐對標庫和對標績效指標庫。