說起關于IBM產品研發(fā)流程IPD體系,90年代中期,IBM提煉出IPD體系的方法采取了當時非常流行的一個管理工具“對標”。
“對標”是歐美大公司在企業(yè)管理中最常用的管理工具之一,和“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“業(yè)務流程”、“平衡計分卡”、“供應鏈管理”等管理工具齊名,這個方法從90年代初興起,到2000年前后,和戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景使命一起,成為當時歐美最普及的三大企業(yè)管理工具。
在中國很少有真正意義上按“對標”方法來做的管理咨詢項目,也很少見到中國企業(yè)全面引進對標方法來建立運營管理和績效管理體系。
很多管理者和咨詢專業(yè)人士對“對標”這個詞的真正含義都存在誤解,認為是參觀學習、照抄照搬,例如對華為各種實踐的學習,或者對國外同行領先企業(yè)實踐的模仿。
對標是指公司將業(yè)務流程和績效指標,與行業(yè)最佳以及其他公司的最佳實踐進行比較。通常測量的維度是質量、時間和成本等。
企業(yè)利用對標來評估業(yè)務流程的各個方面,以公司內的先進部門或者劃定一個先進同儕對標組作為標桿。企業(yè)制定流程改進計劃,從而以提升業(yè)務績效。對標可能是企業(yè)的一次性活動,也可以作為組織持續(xù)改進的連續(xù)性管理活動。
以IBM在90年代開發(fā)IPD體系為例,為了提升其新產品研發(fā)效率,對內選擇了包括當時如日中天的IBM PC部門在內的六個地點作為標桿,對外則選擇了麥肯錫、PRTM、 Coopers & Lybrand(這兩家公司后來皆合并到PWC)等咨詢公司研究的計算機和科技公司同行實踐,包括新興PC公司康柏(Compaq)——當時被認為是IBM PC的主要競爭對手,以產品研發(fā)的研發(fā)投入、研發(fā)到上市周期(time-to-market)、新產品上市盈利周期(time-to-profit)等指標作為對標指標和改進目標。
對標作為一種企業(yè)管理方法的產生,是從歐美企業(yè)的卓越運營管理(operational excellence)思想一脈相承的——從二十世紀初的泰勒科學管理原理,到二戰(zhàn)前后的戴明全面質量管理和PDCA循環(huán),再到80年代末因為計算機興起而推動的業(yè)務流程再造和ERP系統(tǒng)應用。對標和業(yè)務流程管理、六西格瑪、供應鏈管理等其他運營管理方法是同一個時期的概念,相互之間也有很強的關聯(lián)。
對標需要有一套結構化的、定性定量相結合的方法,包括流程梳理,KPI測量等,我將企業(yè)開展對標管理,以及咨詢公司協(xié)助公司建立對標管理體系的方法,總結為如下過程:
企業(yè)如果要開展同行甚至跨行業(yè)的對標,就需要管理咨詢公司、行業(yè)協(xié)會、專業(yè)協(xié)會等第三方機構的幫忙,因而在2000年前后,“對標”曾經是歐美咨詢公司很熱門的管理咨詢服務,也出現(xiàn)了第三方機構提供業(yè)務流程最佳實踐研究,以及通過數(shù)據調研來建立流程指標庫支持對標。
這些機構包括為避免利益沖突而從咨詢公司中相對獨立的調研組織,例如PRTM就成立了一家名為Performance Measurement Group (PMG) 的對標調研組織,我在2002年前后,曾經協(xié)助該組織在國內發(fā)動海爾、聯(lián)想等彼時追求運營卓越的中國公司參與其調研;還包括供應鏈、研發(fā)、營銷銷售、人力資源服務等專業(yè)領域的協(xié)會,例如,供應鏈管理領域里最權威機構“國際供應鏈協(xié)會(SCC)”提出的供應鏈參考模型SCOR,提供了一套供應鏈管理最佳業(yè)務實踐流程以及相應的KPI,其初衷就是為了支持企業(yè)的對標管理。而大家說的業(yè)務流程管理框架(參見《在企業(yè)現(xiàn)實中,我從來沒有看到過啥“六級流程”》)最主要的標準APQC,實際上也是一套最佳實踐加流程KPI的對標庫:
對標管理最近這些年在歐美國家的使用熱度有所下降,根據貝恩咨詢持續(xù)了30年的管理工具研究,到2008年,對標還高居所有常用管理工具的第一位,80%企業(yè)在使用這種方法,而其后十年內,其使用率大幅下降,今天僅有不到一半的企業(yè)還在使用這種方法,我覺得原因可能是近年來歐美企業(yè)越來越強調創(chuàng)新,管理重點從業(yè)務流程和KPI上有所轉移:
中國企業(yè)也在使用對標這個詞,尤其是最近幾年國有企業(yè)持續(xù)提出“對標世界一流”的要求,2023年3月3日,國務院國資委召開會議,對國有企業(yè)對標開展世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動進行動員部署。今年對標的主題是“價值創(chuàng)造”,會議指出:
要把價值創(chuàng)造理念貫穿于企業(yè)經營決策全過程,進一步完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)治理,加強董事會建設,在準確判斷市場、準確預見產業(yè)長遠發(fā)展的基礎上科學決策、理性決策;把價值創(chuàng)造融入到企業(yè)管理運營諸環(huán)節(jié),以對標促達標、以達標促創(chuàng)標,增強集團化管控、集約化運作能力,加強成本管控、管理創(chuàng)新能力,進一步強化精益運營和精益管理;把價值創(chuàng)造導向體現(xiàn)到有效激勵約束各方面,加快建立科學評價體系,更大力度實施以價值創(chuàng)造為導向的中長期激勵,營造人人想價值、人人創(chuàng)價值的良好氛圍。要強化分類改革,針對不同類別企業(yè),建立更加科學精準的考核工作體系,指導推動企業(yè)提升價值創(chuàng)造的整體功能。
國資委啟動國有企業(yè)對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動
此“對標”和歐美企業(yè)90年代的對標管理的理念高度相似,不過,如何采用結構化的對標方法論,企業(yè)內如何建立對標管理的持續(xù)改進體系,都是中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),可以觀察到,在中國企業(yè)管理界更為缺乏的是獨立權威的第三方機構提供、供應商(咨詢公司)中立的最佳實踐對標庫和對標績效指標庫。