在一般的管理咨詢公司中，業(yè)務流程重組（或業(yè)務流程再造）與人力資源管理咨詢是兩個獨立的業(yè)務模塊，分別由具有以上兩類項目背景或知識背景的咨詢顧問來承擔。但實際上這是一個認識與實踐上的誤區(qū)，其根源就是管理咨詢公司對業(yè)務流程重組的誤解。
業(yè)務流程重組
上世紀90年代，美國麻省理工學院教授邁克爾.哈默與詹姆斯.錢匹提出業(yè)務流程重組（Business ProcessReengineering，BPR）理論。他們認為，現(xiàn)行的以職能部門為中心的組織結構并不能適應時代的發(fā)展，以業(yè)務流程為中心的組織結構將取而代之。他列舉的理由包括以下幾個方面：職能部門過于強調(diào)部門利益，局部最優(yōu)并不意味著整體最優(yōu)；職能部門之間的協(xié)調(diào)成本太高、協(xié)調(diào)時間過長；以職能部門為中心沒有體現(xiàn)“客戶至上”原則。在以業(yè)務流程為中心的組織中，他們認為，業(yè)務流程將是組織的基本單元，主要特征如下：業(yè)務流程有利于溝通與協(xié)調(diào)，流程小組效率高；業(yè)務流程直接面向客戶，有利于提升客戶滿意度。
盡管從業(yè)務流程重組的實踐效果來分析，該理論存在著明顯的不足：比如對人的因素考慮不夠、沒有考慮行業(yè)差異、實施風險太高。但它倡導的“以顧客為中心、打破部門界限”的核心管理理念是值得提倡的。
人力資源管理咨詢
在目前的管理咨詢公司中，人力資源管理咨詢模塊主要包括組織管理體系、崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等。但無一例外，這幾個子模塊幾乎都根植于“以部門職能為核心”的管理理念。在組織管理體系中，部門設置、部門職能定位與職責劃分是核心環(huán)節(jié)，“專業(yè)分工、職能分工”的印記非常明顯，幾乎沒有考慮業(yè)務流程。在崗位管理體系中，崗位設置往往來自于部門工作需要，甚至是部門職責分解的產(chǎn)物，同樣沒有考慮業(yè)務流程。在績效管理體系中，KPI指標、工作計劃指標、能力態(tài)度指標的設計與來源也往往與部門職責、崗位職責關聯(lián)在一起，沒有提及業(yè)務流程相關指標。盡管有些指標也體現(xiàn)了跨部門協(xié)作，如采用平衡記分卡（Balance Score Board，BSC）設置的“客戶滿意度”或“內(nèi)部協(xié)作滿意度”指標，它考核的是公司多個部門的綜合表現(xiàn)，但這個指標也沒有明確與哪個業(yè)務流程關聯(lián)。在薪酬管理體系中，“付薪要素”更多體現(xiàn)的是單個崗位的價值，并沒有包含“流程貢獻”。比如，在崗位價值評估系統(tǒng)中，評估維度包括組織貢獻度、知識技能、創(chuàng)新能力、溝通能力、崗位責任與環(huán)境條件，盡管有些要素與業(yè)務流程也能夠勉強地形成關聯(lián)，如組織貢獻度，但從整體上分析，它更大程度地與崗位自身的價值、員工能力與工作責任等掛鉤。
總體而言，盡管業(yè)務流程重組（或者業(yè)務流程管理、業(yè)務流程再造）理念在咨詢顧問頭腦中已比較清晰，但將這一理念應用在人力資源管理咨詢實踐中還需要許多努力?，F(xiàn)就目前的幾類的認識誤區(qū)做一個小結：
誤區(qū)一：流程管理與人力資源管理是可以完全獨立的咨詢模塊。
傳統(tǒng)的人力資源管理體系構筑開始于組織結構設計，組織結構確定之后設計各崗位職責，接下來定崗定編；之后的績效模塊、薪酬模塊、招聘模塊、培訓模塊等模塊均以職能為基礎?；诼毮艿捏w系設計最大的缺陷在于沒有建立在客觀特征的基礎上，比如企業(yè)在進行組織結構設計的時候，往往是根據(jù)某一職能來提出部門設置，并未考慮到實際工作中的業(yè)務流程，所以基于職能的組織結構設置往往會導致部門職責不清晰，模糊地帶增多，經(jīng)常出現(xiàn)各部門之間相互扯皮的現(xiàn)象。
產(chǎn)生這一結果的原因就在于，絕大多數(shù)人力資源管理咨詢項目認為“流程管理與人力資源管理是可以完全獨立的咨詢模塊”，很少考慮業(yè)務流程在人力資源管理中的作用。即使在某些項目中，客戶對業(yè)務流程管理與人力資源管理都有需求，這兩個模塊也是被分割開來獨立運作。從邏輯上分析，業(yè)務流程管理的結果可以為人力資源管理服務。流程梳理順了，定崗定編工作就會變得相對簡單；崗位分析中的崗位工作職責與任職資格就會變得比較明確；績效考核的指標體系中就可以加上與流程相關的KPI，以檢驗業(yè)務流程的運作效果，以檢查部門之間的協(xié)調(diào)能力，還可以考核企業(yè)的整體實力。針對某些企業(yè)（如保險理陪等服務業(yè)），業(yè)務流程甚至可以取代大多數(shù)職能部門，這樣組織設計工作就變得大不一樣了。一個企業(yè)可能由幾條關鍵業(yè)務流程再加上幾個部門組成。在績效考核體系中，公司級績效指標、部門績效指標、流程績效指標、崗位績效指標組合在一起形成了完整的績效考核指標體系。
另外，流程管理也離不開人力資源管理。流程管理項目成功與否的一個重要前提就是人力資源的綜合能力，缺乏綜合素質(zhì)能力強的員工，流程小組就沒有辦法開展工作，還得重新回到專業(yè)分工的老模式中去。所以，在實施流程管理項目時，項目組一定要謹慎考慮客戶的人力資源現(xiàn)狀。在人力資源綜合能力達不到流程管理的要求時，這個項目注定要失敗。
因此，在一個項目中，要是能夠將兩者綜合起來考慮，項目成功的概率就會提高很多。
誤區(qū)二：業(yè)務流程與部門水火不相容。
部門設置源自于分工理論，業(yè)務流程重組理論的初衷就是要打破部門界限，表面上看起來兩者水火不相容。但對一般組織而言，部門與業(yè)務流程都是客觀存在的構成成分（如下圖）。盡管部門更加強調(diào)職能專業(yè)化分工，業(yè)務流程更加強調(diào)協(xié)作與綜合能力，但在一個組織內(nèi)部，部門之間的協(xié)作、部門內(nèi)部員工之間的協(xié)作都是不可避免的。而且，借助于信息技術的力量，這種協(xié)作與溝通表現(xiàn)得更加頻繁，也更加容易，成本也更低。另外，隨著各類知識型組織的出現(xiàn)，知識與能力的交叉更加普遍，組織也更加欣賞多面手型員工。類似地，針對某一個特定的業(yè)務流程，流程小組內(nèi)部也存在分工，這種現(xiàn)象取決于業(yè)務能力與知識結構的“規(guī)模經(jīng)濟”效應，所謂“術業(yè)有專攻”也?？傊瑹o論從邏輯上分析還是從組織實踐行為來觀察，部門與業(yè)務流程都是企業(yè)的孿生姐妹，一個流程可以跨越多個部門，一個部門也可能包含多個小流程。哪一個流派、哪一種理論都無法將它們強行割裂開來。
因此，在人力資源管理咨詢項目中，尤其在工作分析階段，項目組既要以部門、崗位為單位進行部門職能、崗位職責的分析，還要從業(yè)務流程的角度對一些職責進行較為系統(tǒng)的分析。畢竟，過于細化的職責分工往往會造成“只見樹木，不見森林”的負面效應。即使部門職能與崗位職責劃分很清楚，并不一定能夠取得很好的整體效果。
誤區(qū)三：職責不清、協(xié)調(diào)困難是無解的難題
在人力資源管理咨詢項目中，所有的咨詢顧問幾乎都可以閉上眼睛給客戶的人力資源管理工作下這樣一個結論：崗位職責不清、部門協(xié)調(diào)困難。這確實是一個客觀存在的問題。管理基礎扎實的客戶為什么與管理基礎相對較差的客戶都存在這個問題？問題的癥結出在哪里呢？在我們的咨詢顧問殫精竭慮地重新設置組織結構、重新調(diào)整部門職能、重新確立崗位職責時，我們是否冷靜地思考一個問題。我們的方案真的能夠解決這個問題嗎？
筆者認為，在以部門、以崗位為基礎的專業(yè)化分工模式下，以上問題是一個繞不開的結。其真正的病因在于管理鼻祖泰勒提出的分工理論。既然是分工，就應該一分到底，但實際工作并不是這么簡單。分工之外還存在很多的合作與工作接口，有了接口就意味著協(xié)調(diào)的必要性。協(xié)調(diào)一旦沒有處理好，職責不清、協(xié)調(diào)困難就隨之而來。這個問題不容易解決并不是咨詢顧問本身的錯，而是經(jīng)典理論本身的缺陷。
針對這個問題，讓我們分析一下我們國家提出的“大部制”改革。國務院的各個部委就相當于企業(yè)的各個部門，比如農(nóng)業(yè)部、鐵道部、教育部、衛(wèi)生部、公安部、文化部等等，各負其責，彼此分工看上去很明確。盡管如此，“大部制”改革的呼聲依然很高。其原因之一就在于一些部委之間的協(xié)調(diào)存在困難，工信部就是改革的產(chǎn)物，其目的之一就是要模糊部委之間的職責劃分，在一定程度上打破部委界限。
一方面要明確部門職責，一方面又要模糊責任。兩者似乎自相矛盾，但確實是矛盾的統(tǒng)一體。在企業(yè)里，我們可以不借鑒“大部制”做法，但可以用業(yè)務流程重組的方法達到異曲同工之妙。關于業(yè)務流程重組的基本原理與思想，這里就不多談，但這個理念確實能夠打破部門界限，將部門職責不清的問題徹底解決。其核心原理就在于“釜底抽薪”，部門都被模糊化了，也就談不上部門之間的職責不清了。但另一方面，建立起了以業(yè)務流程為核心單元的組織結構，進一步明確了業(yè)務流程的職能。
因此，在人力資源管理咨詢項目中，咨詢顧問們可以在做崗位分析或組織結構調(diào)整相關工作時，采用業(yè)務流程重組的相關思維。這種做法可以分為以下幾類：（一）全面實行。針對某些業(yè)務流程特征非常明顯的特定行業(yè)，如保險、服務行業(yè)，就可以全面推行業(yè)務流程重組；（二）幾個部門實行。有些行業(yè)并不適合全面推行業(yè)務流程重組，如制造業(yè)，但可以對幾個業(yè)務關聯(lián)度比較密切的部門實施業(yè)務流程重組，形成幾個跨部門的業(yè)務流程；（三）部門內(nèi)部實行。雖然業(yè)務流程重組的核心思想在于打破部門界限，但在部門內(nèi)部依然可以借鑒這種思維模式，那就是要打破崗位之間的界限，模糊崗位之間過于細化的分工，以項目團隊等形式取而之。
同樣，在業(yè)務流程分析的基礎上，績效管理體系、薪酬管理體系等模塊也可以借鑒業(yè)務流程重組思維。如構建與業(yè)務流程性能相關聯(lián)的績效指標、建立圍繞業(yè)務流程的價值評估體系、開發(fā)以業(yè)務流程為基礎的培訓課程體系等等。
總之，在這個仍然以部門為核心單元的時代，人力資源管理咨詢顧問也絕不要忘了業(yè)務流程這個背后推手的作用。不然，業(yè)務流程重組理論在剛提出時也不至于造成空前的轟動效應。