20世紀90年代，企業(yè)信息化領域盛傳一個診斷：“上ERP找死，不上ERP等死“。即使如此，仍然有許多企業(yè)不遺余力地渴求著尋找一款適合自己的ERP軟件解決方案。當時，整個IT行業(yè)把這種狀態(tài)歸結于國外企業(yè)水土不服的原因。
同行業(yè)內的專業(yè)的從業(yè)人員，一直在尋找答案。到了今天，再次回憶起這個論斷，再次對比今天ERP應用狀況和當時的診斷，通過表象，簡單地分析一下ERP不適應的本質。ERP在最初的定義中是出于對庫存成本的控制，終極目標是實現“零庫存“的管理能力。而當時，國內許多企業(yè)還處于什么階段，尋找商機、儲備貨物應對銷售旺季、尋找資金，加強廣告效應和價格競爭，這些都是當時企業(yè)發(fā)展的代名詞。
企業(yè)為了應對這些問題，需要及時掌握企業(yè)資金的流轉率，為了應對這些問題，企業(yè)的老板們四處奔波在經銷商中間，用各種手段讓他們壓貨?；仡櫖F在成功的企業(yè)，當時，幾乎都采取過無利潤的價格戰(zhàn)壓制對手，從而獲取了競爭地位。
這種現狀，企業(yè)的內部管理根本無暇顧及庫存成本的精準管理，他們最需要的快速掌握資金和庫存狀況才是關鍵。所以，當時，以財務起家的軟件供應商，以財務為產品應用主線開始轉型到ERP軟件供應商的獲得大勝。今天，有許多企業(yè)已經取得了不可取代的競爭地位，從以產品為競爭核心的時代轉換到了以服務價值為競爭核心的時代。企業(yè)以效率為主體的管理對象開始進入價值環(huán)節(jié)控制和服務價值提升的混合時代。
為了更清晰地表達和傳遞企業(yè)信息化的進程，為了能夠給企業(yè)的信息化建設者提供一些構建企業(yè)應用的判斷標準，我們通過以下四個階段判斷企業(yè)的整體信息化是處于那個階段；可以使用它判斷當前正在建設的業(yè)務領域處于那個階段。
可以使用它把握當前建設信息化應用的主體管理對象和內容；可以使用它來衡量信息化提供商對當前建設信息化應用的業(yè)務理解的契合度；可以使用它統(tǒng)一企業(yè)內部各級人員對當前建設的應用建立正確的期望值標準；可以使用它為未來信息化建設的規(guī)劃提供方向上的指導。
圖1 企業(yè)信息化四階段
圖1是企業(yè)信息化過程要經歷的4個階段，這4個階段分別代表企業(yè)信息化能力及深入程度的4個不同階段。每上升一個階段，都包含下個階段內容和價值。“效率”階段代表企業(yè)信息化的初始階段；“內控+外控”階段代表企業(yè)信息化的實質性階段；“業(yè)務價值”階段代表企業(yè)信息化成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中不可分割的一部分；“商業(yè)智能”代表企業(yè)信息化具備了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的助推器的條件。到了第4個階段，企業(yè)對市場、客戶和產品的布局和創(chuàng)新都能夠更加精準，利潤提升空間更大。
4個階段中每個階段，最顯著的特征是對基礎數據的依賴會有很大的差異。圖2顯示了它們對數據的依賴關系。
圖2 四個階段同數據的依賴關系
日常事務性數據是企業(yè)運營數據，比如：銷售單、服務單。關鍵基礎數據是對企業(yè)具有強大增值挖掘的基礎，比如：客戶資源、產品結構數據等。業(yè)務關聯(lián)數據是運營過程同基礎關鍵基礎數據的運營狀態(tài)數據，比如：產品銷售狀態(tài)、客戶購買習慣等。主題抽取數據是根據依據某個主題（比如：銷售情況）和維度（比如：區(qū)域、產品）進行多方位的鉆取和切割。
效率的提升主要體現在對日常事務數據的匯總和錄入及共享方面；內控主要體現對日常事務數據的準確性的及時反應狀態(tài)；外控主要體現控制能力延伸到客戶、供應商等外圍資源的控制力上；業(yè)務價值把日常事務性數據和關鍵基礎數據整合在一起，通過業(yè)務關聯(lián)數據發(fā)現并促進業(yè)務增值機會的出現；商業(yè)智能就是決策支持，它重新把日常事務性數據、業(yè)務關聯(lián)數據按照決策主題抽取、精煉成數據倉庫，按照不同維度（時間、產品、區(qū)域等）多方位的切割和展現，從而提供決策信息，有時，也可以找出產品、客戶、營銷等主題在維度的中關聯(lián)。比如：沃爾瑪的可樂和尿布關聯(lián)銷售結構。
企業(yè)應根據本組織所在信息階段，判斷出企業(yè)整體所處的階段。判斷的依據之一，可能通過企業(yè)信息化數據積累程度來識別。下面就從這個角度來說明4個階段的數據特征。
效率：企業(yè)還沒有構建信息化，或者信息化僅集中在某個特別領域，比如：財務領域。這些特別領域僅解決了該領域中一些問題（通常就是提升效率的問題），比如：財務軟件，提升財務報表的出具效率，減少勞動力，減少出錯率。當前在建項目的業(yè)務范圍還未有相關信息化軟件存在，即使存在，它所產生的數據也無法為在建項目提供關鍵性的支持。
內控+外控：在建項目可以直接為了該階段而建，但，即使跨過了“效率“階段，但控制階段無可避免都會體現出許多”效率“階段的數據要求和管理特征。內控比較關注內部日常事務性數據的流程處理、數據對比分析，外控是把日常事務性數據延伸外部資源群體中（如：客戶、供應商等），通過信息化把他們整合在一起，比如：商貿型企業(yè)的分銷系統(tǒng)把分銷商和代理商的銷售狀態(tài)統(tǒng)一到該系統(tǒng)平臺上。所以，內控同效率一樣，不需要什么數據的累積，但通常情況沒有數據累積的信息化會更偏重于”效率“階段。更進一步說，內控+外控階段通常是走過”效率“階段才考慮的事情。
業(yè)務價值：如果你的某個領域的信息化還沒有數據積累，通過走不到該階段。因為該階段必須依托歷史數據的關聯(lián)分析才能得出。比如：購書的電子商務的關聯(lián)采購提示。它把日常事務性數據，同關鍵數據結合起來，形成業(yè)務關聯(lián)數據，從而展現出更多的銷售機會。如，購書的電子商務系統(tǒng)的關聯(lián)采購提示，是把圖書產品的關鍵數據同購買訂單的圖書的購書組合關聯(lián)起來，從而告知你，你當前采購的圖書的其它購買者通常關聯(lián)購書的圖書排列。
商業(yè)智能：該階段的信息化是必須具有多方面的數據積累。這個多方面指的是企業(yè)的核心業(yè)務主線的日常事務性數據的覆蓋率能夠達到80%以上。單一的業(yè)務主線的數據積累到了一定程度后，也可以對該業(yè)務主線進行商業(yè)智能分析，但這樣的商業(yè)智能分析通常不全面，需要決策者根據個人對企業(yè)整體狀況的認知能力，加以甄別和區(qū)分，以防止商業(yè)智能分析出來的數據報表誤導決策者。
從數據積累角度分析企業(yè)整體或者企業(yè)某個業(yè)務領域處于什么階段，是信息工作者能夠完成的工作。通常企業(yè)的大多數高級管理者不具備該角度的判斷能力。但他們都具有對企業(yè)管理現狀和能力水平的判斷能力。所以，我們也可以從企業(yè)的管理現狀和能力水平角度來判斷企業(yè)的信息化應該處于什么階段，企業(yè)信息化當前建設應該關注什么階段。下面就從這個角度闡述哪些管理特征符合那個階段。
效率：效率是一個初級階段的信息化階段，所以當一個企業(yè)初期建設信息化的時候，基本都是要進入該階段。通常，企業(yè)的人員規(guī)模在50人之內，完全可以通過手工的方式就可以管理過來；產值處于1000萬內也基本可以管理過來。一旦人員規(guī)模擴展到100人以上，產值擴大到2000萬以上，就需要依賴信息化軟件來幫助企業(yè)提高效率，解放員工的勞動力，讓其有更多精力從事有價值的企業(yè)活動。當企業(yè)的產品種類突破50以上，軟件的信息化提高效率作用就已經明顯了。當企業(yè)的客服服務的次數每天突破10次/人時，效率的提升同樣重要。還有許多類似的領域，當它的處理的業(yè)務量到達一定的數量，利用信息化手段提高效率的價值就開始突現。
內控+外控：當企業(yè)業(yè)務類型和參與者的類型多樣化后，業(yè)務環(huán)節(jié)比較多、比較長，花費在這些環(huán)節(jié)上的時間、資金的成本損耗逐步增大。特別是有外部合作伙伴參與進來的人數和規(guī)模逐漸增多時，對這些人員和環(huán)節(jié)的管理通常就不是提升效率能夠滿足的，往往需要使用必要控制手段。人為的控制手段已經力不從心，而且個體的性格是多樣化，很難通過人為統(tǒng)一性達到管理高度，為了能夠同當前的管理要求保持一致性，必須借助信息化手段，統(tǒng)一管理要求，讓個體依附于信息化控制能力來完成體系運作的能力。比如：服務投訴的處理環(huán)節(jié)的監(jiān)控和督促。
當企業(yè)的服務人員增加到20個人以上，當企業(yè)加盟服務商增加到10個以上，當他們脫離企業(yè)內部管理界限時，企業(yè)的外控能力必須要加強，服務環(huán)節(jié)的服務質量就要采取有效的監(jiān)控手段。當企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、庫存管理環(huán)節(jié)已經分解協(xié)同工作后，當這些活動頻繁度增加到每天100次以上時，成本和時間的控制管理手段必須加強。等等，還有許多管理例子可以讓企業(yè)追加有效的信息化管理手段來提升控制能力。
業(yè)務價值：當企業(yè)的主體業(yè)務的主體營銷手段已經開始穩(wěn)定，而且基礎設施已經完備。這個時候，企業(yè)就應該考慮如何擴大基礎設施的價值，如何在主體業(yè)務上增加附加價值，從而提高企業(yè)盈利能力。比如：報業(yè)的發(fā)行站已經遍布全城市的各個地方，當前他們的職能還比較單一，僅僅配送報紙，如果再追加其它商品的配送能力，則就可以放大發(fā)行站的能力，從而也開拓了一個新的增值途徑。當企業(yè)客服中心的服務水平和處理效率已經穩(wěn)定，客戶的滿意度也達到一定程度，那么，在客服中心的職能上追加電話營銷的能力，從而讓成本中心逐漸向利潤中心轉變也成為一種可能，重復銷售和交叉銷售逐漸地也會實現。在強大的客戶的數據基礎上，精準營銷的目標也能達到。
業(yè)務價值的階段，不依賴于它前面的階段：效率和內控+外控。業(yè)務價值階段可以獨立存在，但它基于業(yè)務關聯(lián)數據。企業(yè)一開始就構建具有業(yè)務價值的信息化，在初期階段的業(yè)務價值的精準性會比較低，而且成效不會太明顯，通常會經歷2-3年的業(yè)務運營積累才能夠達到業(yè)務增值的效果。電子商務的運營就說明了這一點。
想把企業(yè)的信息化提升到業(yè)務價值階段，企業(yè)的管理者必須具備對其目標客戶群體有相當深入的認知。對目標客戶群體消費行為、分布狀況等客戶資源的感知比較全面和深入。從而可以決策出采用什么樣的客戶策略來追加增值，讓客戶能夠接受。
商業(yè)智能：只有企業(yè)到了高度的管理規(guī)范的管理水平的情況下，商業(yè)智能才能夠有效地應用。商業(yè)智能需要依賴正確的歷史運營數據（通常是3-5年的運營數據），需要穩(wěn)定的運營體系，需要強大市場引導能力。所以，商業(yè)智能不適應于小型企業(yè)，和不在專業(yè)領域的中型企業(yè)，這些企業(yè)都有一個共同的特點：歷史運營數據真實度不夠，無法提供穩(wěn)定的運行體系（隨市場的變化而趨向業(yè)務變化幅度大）。但，中小企業(yè)可以使用商業(yè)智能的初級運用，利用強大的報表展現能力，多維度分析能力，給決策者提供一些分析數據，用于決策判斷。大型企業(yè)可以使用商業(yè)智能的高級運用，對業(yè)務價值環(huán)節(jié)給予模型化的分析結果。比如：醫(yī)院的專家系統(tǒng)可以根據病人的外在特征和醫(yī)療設備采取的數據，給出最優(yōu)處方。
以上我們從數據積累和管理特征兩個角度分析了如何識別企業(yè)和在建項目是處于什么階段。下面我們將把每個階段中所軟件可能采取的技術特征給出簡短的說明。
效率：效率階段所采用的技術特征比較簡單，通常有數據庫的聯(lián)機事務技術，一個開發(fā)平臺開發(fā)出來的功能操作（錄入、刪除、修改、查詢），簡單的報表。軟件架構上基本上就是終端操作界面和數據庫就解決了，數據模型遵守基本的建模技術即可。
內控+外控：在效率階段提供的基礎架構上，還需要進一步提供工作流技術、消息分發(fā)技術、任務調度技術、基于角色的權限技術。在軟件架構上，要具備擴展性和靈活性，特別是業(yè)務流程和業(yè)務規(guī)則上的擴展性和靈活性。企業(yè)的控制能力主要體現在兩個方面：業(yè)務規(guī)則控制和協(xié)同控制。業(yè)務規(guī)則控制要求個體按照規(guī)則行事，業(yè)務規(guī)則的變化是活動的而且要靈活，否則容易僵化。協(xié)同控制要求各個部門、各個個體在一個業(yè)務流程的環(huán)節(jié)中在處理的準確性和及時性能夠精確并可以被監(jiān)控。任何企業(yè)的流程都不是死的，企業(yè)架構的調整也需要具備靈活性。
業(yè)務價值：該階段主要體現在數據庫數據匯總和抽取技術、關聯(lián)數據動態(tài)導航技術、數據權限的技術。企業(yè)會在每個業(yè)務環(huán)節(jié)中，開始整合歷史數據中關聯(lián)數據到該環(huán)節(jié)中，從簡單地把關聯(lián)數據提供給環(huán)節(jié)處理人員參考，或者制訂業(yè)務環(huán)節(jié)中所應該處理的行為。比如：上面曾經提到的購書關聯(lián)銷售中，把客戶訂單提交環(huán)節(jié)現以前歷史銷售訂單進行關聯(lián)處理；再比如，電話營銷根據以前客戶購買同產品的關聯(lián)情況（時間間隔、銷售偏好等）進行聚類分析，為該次銷售主題提供更精準的客戶目錄。處于業(yè)務環(huán)節(jié)的使用人員，可以看到所有相關，權限允許相關數據，而且可以導航到任何關聯(lián)信息。比如：服務人員，可以導航到該客戶所有投訴電話記錄。
商業(yè)智能：很明顯，商業(yè)智能必須依賴數據挖掘、數據倉庫和強大的報表展現工具，還有針對專業(yè)領域的業(yè)務數據模型。商業(yè)智能要把歷史數據，根據業(yè)務數據模型的主題和維度通過數據挖掘抽取和精煉到數據倉庫中，并使用報表展現工具挖掘出分析結果。
目前，我國企業(yè)狀況高低層次不全，所以這4個階段都有所體現。通常小企業(yè)更傾向于解決效率問題；中型企業(yè)更希望把內控+外控和業(yè)務價值兩個階段并行進行；大型企業(yè)往往已經進入了業(yè)務價值階段，但在一些領域還處在內控+外控階段，如：重工制造企業(yè)的服務商管理領域。對于信息化比較成熟的企業(yè)，它們已經考慮引入商業(yè)智能階段，要想進入商業(yè)智能階段，首先要先進入以客戶為中心的客戶關系管理階段，所以，對于大型企業(yè)來講，當前更多關注的客戶關系管理的信息化建設。總之，我國企業(yè)信息化階段整體已經進入了“內控+外控”和業(yè)務價值階段并行階段。部分大型企業(yè)已經開始準備進入商業(yè)智能階段。
最后，小編祝愿各位讀者，特別是企業(yè)的管理者，能夠從本文中獲取啟迪，同時也能夠為您提供一些幫助。